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销售团队管理系列：青出于蓝，20年销售老兵如何炼就精锐之师

纷享销客 · 2022-11-17 21:26:17 关注

何谓100？一入销售似海深，不存在触手可及的满分，但却可以持续突破能力天花板，向上，再向上。

1、在toB领域，规模化增长的大趋势正逐步向效益化经营过渡，比“搞进来”更难实现的则是“交出去”。要想和竞品拉开差距，抓住商机的同时要想尽办法探索并延续其价值点，降低隐性成本，精细化管理每个细节。

2、从新手、到上手、再到熟手，在销售这一行，不做满“一万小时”就不能算是专家。在组建团队之初，不仅要评估候选人已有的行业经验，更重要的在于其是否具有充足的好奇心、进取心、目标感，并能借强大的学习能力实现自拓。一名初来乍到的销售何时能够在面对客户时，清晰完整地讲解企业的价值与双方合作的意义？从理论到实践都要下足功夫！

3、在各省份建立与发展销售团队都要符合“就地打磨”的原则。不同区域从竞争态势、客户画像到人情世故都有所差异，销售团队也相对应地要适应并融入其中，不能简单粗暴地大面积复制，前期的调研考察是必不可少的。领导拍脑袋做决策的日子早已过去，每个判断和决策都将产生一系列连锁效应。

4、类比排列组合的过程，将客户分层的同时，也要将销售进行分层。一边，我们按照行业属性、规模阶段、付费能力、合作空间等要素将客户进行梯队划分并锚定目标；另一边，我们也会不定期地将销售团队拉出来“排排队”，以大家的商机获取数量、项目推进速度、客户满意程度等为标准，给每个成员一个本阶段的综合评分，并总结其优势所在，与合适的待开发商机相匹配。

5、“每周要带来5个陌生的新客户、渠道或生态伙伴；每周至少要创造7次和客户面谈的机会；每周至少要产生1个商机；每月要签下1个订单。” SaaS行业极其注重拓新的效率，在销售圈内“5711”还只是一个达标要求，在竞争严峻的热门赛道和一线市场，这一标准还在不断拔高。

6、KA客户是一类特殊的群体，在任何行业这都是一块美味的“肥肉”。转化率高、稳定性强、增量价值大且具有示范效应，但他们同样也极难搞定，这就需要展现更高的专业水准与服务质量；与此同时，也要注意风险的转移，在行动前预估成单的概率大小，将其作为衡量成本投入的关键指标。

7、与其远观比尔盖茨的成功故事，不如从周边的销售身上取取经。定期召开销售的技能与经验分享会，但要注意的是，失败从内部找原因，成功从外部找原因，不仅要在会上交流成单的经验，如何丢单过程也值得不断复盘与反思，共同分析与点评，重新寻找更优的解决方案。

8、目标是用来超越的而非天花板，在人才梯队的建设过程中，团队的“氛围感”打造不容小觑。作为项目主管，不仅要以各种激励措施促成团队内部正向较量、良性竞争，也要主动出击、场景化演练，带领大伙打胜仗，绝不能养成责任推诿、执行拖延的坏习惯；此外，公平合理的考核制度对平衡贡献程度十分重要，要重视成员的反馈及情绪变化，定期地做出调整优化。

9、参照华为铁三角的管理模式，“ 售前+实施+交付”这一小单元也要转变为共同承诺、组织一致、利出一孔的共同体。具体来说，售前需要具备敏锐的洞察和咨询能力，并基于当下的技术与服务水平做出合理、能实现的承诺；实施则需要在恰当的时机及时介入，给出点对点有针对性的解决方案；交付的过程很有可能是漫长的，期间企业会产生各项问题，需要做好备案及时应对。