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一文读懂:集团型企业管控的机会、困境与解决方案

纷享销客市场部 ·  2024-5-9 9:39:30 关注

摘要:伴随中国经济从重数量向重质量的转变,中国企业正从重规模、重速度向重创新、重效率转变,集团化是中国企业又一个发力点和增长机制。

一、集团管控的机会与困境

2022年8月3日,《财富》杂志发布了2022年世界500强企业名单,中国大陆(含香港)公司上榜136家,加上台湾地区企业,中国共有145家公司上榜。其实,早在2020年,中国就第一次超过美国的121家。

然而中国145家上榜公司平均利润约41亿美元,世界500强平均利润同期上升至62亿美元。提起世界五百强,给人印象更深的还是美国、日本等国家的企业,我国企业的标签更多的是大而不强,盈利能力、管理水平等各方面与上榜的国外企业存在着一定差距。

世界500强企业绝大多数都是大型集团公司,中国企业与国际企业最大的差距其实就在于集团型企业管控。那么,中国的集团型企业管控到底会有哪些困境呢?

困境一:集团一体化管控难--收放两难,集分失衡

集团型企业往往有多元化的子公司,随着集团企业的规模不断扩大,业务范围覆盖多个地区,甚至多个国家,如何有效管理和协调不同地区的业务成为了一个难题。集团究竟应该对下属企业集中管哪些事情,管到什么程度,管少了怕集团被架空失去对下属业务单元的控制,管多了又怕控制太死影响企业业务发展。

困境二:集团主数据管理难--沟通不畅,协同低效

集团企业在多个业务领域或地区进行经营,每个部门或分支机构都可能使用不同的CRM系统,这导致数据难以在各个系统之间实现有效共享,同时也增加了权限控制管理的难度。同时集团型企业往往具备复杂的IT系统架构,端到端业务流程的执行需要通过多个业务系统的集成实现,系统间数据交换需要统一的数据语言;CRM作为集团高度集中建设、统一管理的核心业务系统,主数据编码和主数据信息无法集中管理;主数据分类不统一、不合理,没有建立统一的主数据分类与编制体系。

困境三:集团化战略的贯彻执行难—缺乏业务数据支撑,运营效率低

集团企业往往拥有多个子公司、分公司和事业部,组织结构复杂,管理层次多,决策过程缓慢,对外部环境的反应有时并没有下属企业敏感,当外部环境发生较大变化时,如果集团不能够及时做出快速调整,集团的战略目标就很难按照预定的路线得以实施。

很多大型集团本身都不直接参与业务,同时由于信息传递渠道不畅、信息失真等原因,导致集团企业对子公司、分公司的业务情况掌握不够全面、准确,难以做出科学决策。由于缺乏有效的业务管理数据支撑,无法指导问题业务的创新和突破。

困境四:风险合规执行难管理—缺乏机制,风险难控

集团层面缺少统一的风险评估机制、风险预警机制、风险应对机制及风险整改机制,即使部分子公司在业务开展过程中识别到了风险,也没有快速的反馈通道,将自己识别到的风险同步给其它兄弟公司,导致集团层面存在和客户的经营风险。

以上四类困境经常发生在集团企业管理中,要解决这些问题,就必须做好集团管控。纷享销客集团型多组织的1+N解决方案,帮助集团总部和下设的多个分子公司、多个事业部进行数字化连接,实现上下游业务协同和管理。

二、集团多组织型的1+N产品的核心功能与产品价值

纷享销客连接型CRM集团管控方案,提供了三种管控模式:

第一种管控模式:

财务管控型,重视财务回报,“业务经营充分放权”。集团总部主要负责公司整体资产运营、财务规划、投资决策和实时监控,以及对外部企业的收购、兼并工作,下属单位每年只需达成各自的财务目标即可,集团总部对下属单位的业务执行不会给予干涉。

第二种管控模式:

战略管控型,重视方向与结果。在业务转型的过程中,国企集团大多面临“成熟业务保利润,新型业务促发展”的业务模式,基于在这一转变过程中集团面临的瓶颈,可选择偏混合型的战略管控模式,对成熟业务采取管控强度适中的战略管控或运营管控,对新型业务实施较为放权的财务管控,促进产业间的融合发展,实现多领域业务百花齐放。

第三种管控模式:

运营管控型,重视全过程,为高度集权的管控模式,大到战略制定、小到业务执行,集团总部均会对下属单位实施控制。

以上三种管控模式适用于不同的集团管理方式,每种管理方式也不是百分百完美,有其特点和局限性,集团企业可根据自身所处的阶段和业务特点来选择适合自己的管控模式。

纷享销客“集团型多组织的1+N”产品架构(如下图),企业可以选择不同的管控模式,建立跨越多个层面的管控架构和管理体系,实现在统一战略下实现各业务单元的分权,形成更适合自身发展的集团型1+N管理解决方案。

以下对纷享销客 “集团型多组织的1+N”的核心功能亮点进行介绍:

1. 跨租户协同:

  • 集团统一门户:

通过门户实现统一信息的聚合与推送,将所有的信息从各个系统中抽取并展现,满足上传下达、下情上报的需求,实现集团内部多级组织之间的信息对称与共享。

  • 集团统一流程:
将所有分散的制度形成统一的流程规范体系,形成涵盖管理和业务,基于企业价值链的全流程体系,成为集团型企业制度落地的中心,管理复制的有力工具。

2.业务管控

  • 集团统一主数据管理:

解决集团型多组织的1+N场景下客户统一化管理,实现多组织共性数据的强管控,具备完整的精细化的主数据管控规则控制主数据的新建、更新规则,控制各组织权限。

  • ②集团统一业务数据管理:

构建面向1+N模式的主题式数据服务,提供对于管理、业务、运营、风险等一系列业务主题的数据服务,实现从数据上报、收集、汇总、审核、分析、利用全过程管理。

  • 集团统一目标管理:

解决集团型多组织的1+N场景下客户统一化管理,实现多组织共性数据的强管控,具备完整的精细化的主数据管控规则控制主数据的新建、更新规则,控制各组织权限。

  • 集团统一风控:

对接集团现有的风险管理平台,下属单位创建客户、供应商等数据时,及时获取风险信息;集团可以盘点黑名单客户,限制下属单位与客户的交易,在集团层统一管控从分散到集中,实现风险、内控、合规一体化管理。

3.IT管控

  • 集团统一互联组织架构:

支持多种集团管控模式、覆盖集团型企业多层级组织架构,涵盖所有集团管控下的成员单位,提供多维度组织结构体系(含内部组织、外部互联组织)、支撑集团业务发展。

  • 集团统一授权:

在集团层统一定义集团角色,由各个企业自己管控需要加入集团角色的人员,实现分级分权的管理体系,可集权管理,可分权管理。

  • 集团统一运维:

构建面向各下属业务单元的管理租户,实现快速提单和配额调整,建设集团范围内的受管控应用包,实现集团要管控部分不失控。

  • 集团系统集成:

满足集团与子公司基于业务诉求的外部系统集成需求,集团统一监控对接异常,快速调整响应。

三、集团管控的价值

集团型多组织的1+N”方案能够帮助集团企业实现以资源协同为依托,以管理协同为抓手,充分调动各子公司的积极性和主动性,在考虑集团整体利益同时,兼顾各分子公司局部利益,具体地说:

1. 对于集团而言:

  • 一体化:财务管控、战略管控、运营管控多管控模式支持,掌握和优化企业资源的运用,追求整体价值的最大化,有效降低集团企业的成本。
  • 数治化:建立科学、全方位的业绩评价体系,帮助提高企业的整体业绩能力以及管理能力。
  • 流程化:优化组织结构,规范职责和权限体系,以及核心管理流程。
  • 合规化:加强集团企业的风险控制,保障企业的可持续发展。

2. 对于分、子公司而言:

  • 个性化:各业态的所属企业有自己的业务特点,在集团管控范围内,子公司可以自定义对象、流程、角色,满足个性化的业务发展诉求。
  • 共享化:集团清洗数据后按标签下发,子公司基于共享的数据开展差异化业务,子公司从集团侧获取赋能,业务独立发展。
  • 信息化:能够及时向集团寻求帮助,如战略客户的谈判、跟进,利用集团的资源优势,达成子公司的经营目标。

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