随着互联网的深入发展，移动化已成为主流。在消费级市场，涌现了微信、手机地图等众多利用移动特性的应用。在企业级市场，虽然企业基于安全和稳定考量不会追新，但其内部的管理和沟通的模式也在悄然被影响： “自带设备”、“企业应用消费者化”悄然改变企业内部的管理方式。
改变的同时，也意味着挑战。一方面是企业员工越来越适应移动化、消费化的软件使用体验，另一方面企业管理者不得不在员工需求和企业安全性方面反复权衡。当移动大潮来临时，企业最好的抉择其实是“宜疏不宜堵”：利用好移动化、社会化的趋势，在管理和沟通方式上拥抱全新的模式。
在革新浪潮中，国外的Yammer、Salesforce等新型的企业管理和沟通软件应运而生，并取得了巨大的成功：Yammer被微软以12亿美元的价格收购，Salesforce已成功上市，最新数据显示，市值已达340亿美元。于此同时，Dropbox，Evernote等消费市场软件，也可以积极开拓企业市场，推出其企业版本和服务。
国内也涌现出一批创业项目，他们用新的理念和对中国市场的理解重构中国企业管理软件的未来。纷享销客便是其中之一，纷享销客构建了移动化和WEB相结合的企业软件，将企业的整个销售过程搬到手机中。
深入到创业一线，这一企业移动化大潮的趋势和现状如何？ 为此，凤凰科技《创业者访谈》栏目对话纷享销客创始人兼CEO罗旭，一同探寻了移动趋势、企业软件变革等话题。
移动互联网的最大影响是易用性变革
谈及移动互联网的发展，罗旭表示，整个移动互联网的发展，最重要的是易用性革命。之前大量的信息停留在PC端，但是企业的管理不可能完全在PC端实现。移动互联网、智能手机的普及，已经为企业创造了条件，企业可以随时随地的通过移动交互的方式来进行沟通、协作、管理。
移动互联网天然的属性，为软件的易用性打开了一扇大门。罗旭拿纷享销客的产品举例道，借助手机位置信息，移动化的管理软件可以实时的记录企业外出工作人员的轨迹；借助富媒体信息，企业工作人员可以随时用语音图片的方式，完成对工作过程的记录。
于此同时，基于实时的记录，企业还能形成大数据信息库。移动化将企业信息的收集点推到了工作的最前线，用更简单易用的手段帮助企业形成信息库。从而让企业基于结果的KPI考核方式，升级到基于过程的KPI考核方式，让企业管理者更及时，更快的做出反馈。
构建“沟通层+业务层+分析层”的新型企业软件
作为一个在媒体从事管理岗位10多年的资深经理人，罗旭在访谈中，反复强调一个逻辑：“企业软件要具备必要性和易用性。”解决了必要性的问题，就让软件有了存在的价值；解决了易用性，就能让软件在市场中获得持续的竞争力。
罗旭认为，现在市面上很多软件，更多基于软件的角度，而不是需求的角度考虑问题。导致很多软件堆砌产品功能，成为企业管理中“画蛇添足”的摆设。
在构建纷享销客产品时，罗旭将整个产品的逻辑描述为一个“金字塔”架构。罗旭称，纷享销客首先构建了一个非常易用的沟通层，在纷享的产品中，具有企业微信，企业SNS的功能，把时下流行的消费软件的手段引入到企业管理中。解决了易用性之后，纷享销客再用“销售日志”、“流程审批”、“企业资料存档”等业务功能满足企业的必要性需求。在这两层之上，纷享还将搭建一个帮助企业做分析的平台，帮助企业获得增值的企业分析服务。
中年创业者相对论：清空过去脚踏实地
罗旭是一个典型的中年创业者，在创业之前，罗已经先后在《南方都市报》、《新京报》等国内有影响力的媒体担任经营管理的职位。罗旭表示，像他这个年纪的创业者，支撑创业的除了之前的工作经验，更重要的是内心想做事的冲动和理想主义。
谈及创业后的感受，罗旭建议像他一样的中年创业者，应该学会去清空自己，保持一个谦和的心态。过去的职业经历可能成为创业的助力，但也可能成为创新的阻力。
纷享销客已经取得了不错的成绩：注册企业用户突破2.6万家，还在保持高速增长。在融资方面，除了获得IDG的A轮融资之外，目前已经有多家知名的VC在谈B轮融资。
谈及纷享销客的未来，罗旭还是用带着理想主义的口吻说道：“我们目前还是想把产品打磨好，做到极致。”
尽管已经开始有不错的商业化成绩，罗旭显然不满足于当前的现状，罗旭表示，纷享销客不会固守“付费企业软件”的模式，纷享要继续做大用户，做“增值服务”（Freenium）模式。当前SAAS和移动化的潮流是革命化的趋势，纷享要把盘子做的足够大，未来将把主要的通信层的功能都免费，依靠海量企业用户的增值服务来获得商业收益。
以下是视频访谈文字实录：
主持人：各位凤凰网网友，大家好，欢迎大家来到凤凰科技创业者访谈。今天我们请到的嘉宾是企业社会化工具纷享销客创始人兼CEO罗旭先生，罗总您好。
罗旭：主持人好，各位凤凰网的网友大家好，我是纷享科技的罗旭。
主持人：罗总，我们知道近年来，随着社交网络云计算和移动互联网的发展，企业的管理和沟通工具发生了较大的一个变化。包括在国外，有一批新兴的企业管理和沟通工具诞生，其中包括Yammer，专注于企业的社交网络，它已经被微软以12亿美元的价格收购；专注于销售管理的Salesforce也已经成功上市，它的市值已经达到了200到300亿美金。我想先请罗总分享一下，您对于企业社会化的趋势怎么看的？
罗旭：是这样的，就是说整个移动互联网的发展，最重要的是给我们提供了一个易用性的革命。以前我们在做企业管理的过程中，大量的信息其实停留在PC端的，但是企业的管理不可能在PC端实现，而移动互联网、智能手机，包括这种无线网络的普及，其实已经给我们创造了条件，我们可以随时随地的通过移动交互的方式来进行沟通，来进行协作，来进行工作管理。
因此企业社会化这种交互方式，依托于移动互联网智能手机这种交互方式应运而生，所以才会产生像Yammer、像Salesforce发展非常快的这种企业。
我们相信在未来、在中国，可能很多的管理，管理者拿到手机，就可以把企业内部的沟通和管理都能解决，这是一个必然趋势，但谁去做现在还没有出现，我们怎么准备来做这个领军的企业，探索这条路。
主持人：您是在这块做企业社会化管理工具这一块，您能详细的给我们介绍一下纷享销客这一产品吗？
罗旭：好的，纷享销客的这款产品，我们自己其实内部有一句非常大白话的定义：我们说希望把企业公司装在了手机，把销售的业务流装进了手机里。
也就是说纷享销客的定位是：我们会用社会化的交互底层，像微信这样的交互地层，就是通讯，用微博这样的SNS信息交互底层，来作为企业内部沟通的基础底层；同时再把公司销售管理的全过程和日常协作的这些全过程，业务流要把它无缝的集中在IM和SNS上。
所以最后会给企业产生一种体验：我可能就像用企业微信一样，我也可以像用微博一样，但是我不是在聊天，我不是社交，我是在做公司的管理和公司的沟通。
所以销客最终我们想的定位就是，在这么一个SNS和IM的交互底层上，去构建企业的运用，完全是基于移动的，是帮助企业提升它的协作效率和销售能力。
主持人：是不是可以这样理解，您的产品相当于把我们日常所用的微信也好，SNS也好，完全搬到一个企业环境当中，在企业环境中部署这样一个，我们所有的流行SNS的方式，然后用这种方式去管理和沟通整个企业？
罗旭：可以这么理解，但是它又不能完全的这样去说，因为毕竟组织和企业有它的特性。
比如说一个组织，要达到它的三样目标，它的核心是沟通，所以通讯一定是我们这个产品的核心底层，所以就像刚才我说的一样，所以我们会有像微博这样的交互功能，我们会有像微博这样的交互功能，其实就是企业的及时沟通和离线沟通，满足沟通的二维属性。
但是企业在沟通里面，从组织管理和组织传播，或组织的行为角度讲，这三个维度讲又包括了二元了，业务性沟通和情感性的沟通，一个产品要能得到最终企业的喜欢，就是要解决问题，它要有必要性，同时还要有易用性。
所以用微信和微博这种模式，来搭建它的通讯底层解决是它的通用性，就是易用性问题。但是我们会把业务流，把销售的全过程，行为管理、过程管理、客户资源管理，包括后来我们说团队的执行力和数据管理，把它无缝的集中在一起，是解决它的必要性问题。
主持人：我懂了，就是您相当于用微博的方式，降低大家的门槛，然后吸引大家过来，但是您做的事情，其实还是整个企业的管理，管理以及更上面的一些资源方面的管理那方面的事情？
罗旭：对，没错，如果单一的把微博和微信搬到公司里来的话，它会产生一个很大的问题，第一个就是信息纷杂，没有办法按照业务逻辑进行组织。
第二个就是企业留存，在企业内部没有办法进行数据化流程。现在人才流动是很正常的事情，这些信息就流失掉了，而通过这样一个企业社会化的平台，企业社会化的一个办公品牌，它会把这些信息流固化下来，最后会成为数字资产，这是大数据时代一定要留下企业的数字资产，不然企业不可能可持续的竞争力。
主持人：对，是的，谈及这种企业沟通化工具，其实罗总我们就不得不谈国家两家比较成功的企业，一个是Yammer和Salesforce，其实我们如果是关注互联网，或者关注企业这种新的沟通方式的人，都会试用过Yammer，或者试用过Salesforce，其实这个问题是提给您，您觉得销客跟Yammer和Salesforce，它的核心区别在哪？因为听您这样简单介绍的话，网友或者我们的用户可能会看，好像貌似是一回事的东西，您怎么看之间的区分，或者是一样的吗，还是怎么样？
罗旭：应该说方向是一样的，但产品和理念我觉得是完全不一样的，首先讲的Yammer，Yammer它更重要的是一个企业社会化的协作平台，协作平台，它强调的是企业社会化的协作，这是Yammer的模式。
我个人认为，Yammer对企业的组织和理解，我认为还是有一定局限性的，为什么呢？第一、它的所有交互是群组性交互的，就像社会化的BBS，里面所有的信息是没有信息的叫组织边界和时间边界的，其实一个企业里面，所有的交流和沟通的信息，应该是有组织边界和时间边界的，像一个很好的通信工具叫邮件，全球最牛的Gmail。
有多少企业用Gmail来做企业管理，但Gmail里也没有组织架构，也没有流程，但是你仍然用的很好，就是因为它有CC，发送制和抄送制。
主持人：我觉得最简单的一种方式，反而是最有效的方式？
罗旭：信息的边界是组织信息沟通的必要要素，没有这个必要要素，这个信息一旦是没有边界的或者是群组化，它就会变成泛沟通，泛沟通就只能谈风花雪月的事，中国已经有太多的BBS，在火爆了三个月、六个月之后，最后统统死掉，擦枪走火，谁说过一句话不行了，对吧。
你看用Yammer的用户，我们也做过深度的调研，很多Yammer的用户用一段时间就不用了，他觉得信息层太浅。
当然第二点，我觉得Yammer在定位上有很大的问题，它和业务没有关联性，我还是强调，企业界的产品两个关键词，一个叫必要性，一个叫易用性。
我为什么天天用Yammer，难道就是上来跟大家分享一下，其实这个事儿过两天之后，对这个产品的幸福曲线会下降的，所以你会发现最终的时候，很多东西慢慢就沉寂下去了，这个是事实我们调研过的，我自己曾经开玩笑说过，所以不跟业务相联合的社会化协作，最后都会是扯淡的事儿。
主持人：可能也正是因为这种方式，Yammer的定位在一个小众的东西，因为这种垂直定位，可能它跟微软结合起来，被微软收购，跟微软形成了整体？
罗旭：它和微软的业务链它的产品结合在一块，它是一个轻骑兵，其实我认为Yammer不能称为标准的企业消费产品，它其实应该是整个消费产品的底座。
主持人：一个套件的感觉？
罗旭：是楼的地基，是交互通讯的基础机制，就是我们是用这种社会化的方式去交互，但我们交互的过程中一定要承载业务流，它这个地基是一个基础，Salesforce也是这么做的，后来我们发现我们做的东西是对的，我们也会发现一些同行纯粹是做企业社会化协作的，做的就会很惨，就会很痛苦，找到这个路怎么突破。
主持人：我们再谈一下Salesforce，如果Yammer是一个非常垂直窄众的工具，Salesforce应该提供了大量的工具，包括提供了全流程的管理，然后也提到了您所谓的易用性，包括也有必要性，我感觉纷享销客好像跟Salesforce做的是比较相似的，您怎么看这两款产品？
罗旭：好，我先跟你说两个概念，和Salesforce的不同，Salesforce曾经说，它是传统SAAS的终结者，是不是这个意思，有印象吧？
主持人：是的。
罗旭：每年他们做大量推广的时候就会说软件应该都死掉，他们是软件的终结者。
主持人：Salesforce是新一代的。
罗旭：对，所以我自己对Salesforce的定位，我觉得它是1.0的SARS，所以它革掉了些卖软件的命，它说我把所有服务搬到云端了，但Salesforce我们认为它在那个时代的革命性和先进性到今天来讲，如果它不发展一定会出问题，而纷享我们看的是2.0，所谓的2.0是什么？我们认为2.0的SARS是什么，我们是移动的SARS，我的大量应用是按照移动的特性，人在移动端交互的特点，移动端体验的特点来构建的。
主持人：能举一个简单的例子吗，基于移动端的特点，这样的例子？
罗旭：我举一个例子，现在我们的用户中，有70%的交互量是在移动端完成的，就是说不管是信息的发起、业务的处理、业务的查询是在移动端完成的，我们只有接近30%的用户交互量是在PC端完成的，而Salesforce自己公布的数据，它有90%的信息量、业务量是在PC端完成的，但我要说的是现在已经进入了移动互联网时代。
主持人：另外我们其实有提到，包括移动化现在已经是一个不能说是潮流了，已经成为主流的东西了。移动化不仅仅是把PC的东西放到移动上，，而且有非常多移动原生的东西，比如说像位置信息，比如说像富媒体信息这些东西，随时移动办公。罗总您能简单举一个例子，比如说什么东西是在是只能在移动版上完成的，有什么具有的案例给我们举一下？
罗旭：这个就太多了，这就是所谓的1.0和2.0的差距，比如说手机本身的特性中。
主持人：位置？
罗旭：我们先说位置，像我们拿到移动手机，我们的销售人员，从管理的角度讲，我会从外勤管理，见到客户这里，用手机定一个位，后台就会形成一个系统的考勤记录，但事实上如果把它作为一个考勤记录，那是一个很低端的管理运用，我们更重要的是通过它这个位置的运用，能够定期会帮管理者分析几个东西，还有拜访客户的频率。你的客户在你的商业布局中分布的分布图，还有你的服务网点是否完善，这些东西来讲以前你要统计是很难的，包括销售人员在外面地区覆盖的频率，覆盖度，所以以前是非常难做的，现在就非常简单了。
第二个效率是因为大量碎片化的时间，我们回到家再用手写东西是很难的，现在有移动终端也有富媒体，如果说我见完这个客户，或者说我做完一个客户服务之后，我用手机按着就说了，说我今天见完客户之后，这个客户有什么需求，需要谁谁谁协助我们干吗，我就发微信讲了，讲了后台的公司就知道了，或者我们在现场看到我们的同行，做什么很有趣的东西，我用手机就拍了，拍完之后我就传回来。
第三，其实我想讲的是1.0和2.0，包括我们讲Salesforce最大的差别是，Salesforce它还是一个功能性的产品，我觉得1.0和2.0最大的差别是，它把前端和后端给分离了，以前的时候这个产品我打开之后可能有100多个功能，我能解决N多种问题，但你要知道人的脑子其实是接受不了这么多功能的，人的脑子只接受一个，单点的东西是最简单的。
现在我们做移动互联网2.0的时候，可能在核心功能取出来的时候，我们把它切片单点化，前端都是用一个单点功能，可能就是用定位的功能，可能就是用写日志的功能，可能我就拍名片获取客户资料，或者记录客户的服务过程，但客户端是系统化、平台化和智能化的，我后端会把你去拜访客户，写日志，还有客户的服务过程给串起来，最后就得出客户拜访的频率，还有你的日志整个的执行情况。
主持人：就相当于把整个的企业过程，有点像全部搬到网上，而且它不是一个结果式的，它是把整个的过程就是这样子，有一种自动收集的那种感觉。比如像国外的，像印象笔记（英文Evernote的感觉，随时随地的就可以记录，而不是我回到家再去想然后把它记录下来。
罗旭：更重要的是我们在后台，会把你随时随地记录东西自动分减，自动归类，然后帮你做一些逻辑的处理，这你要看的时候结果是完整的，是系统化的，而不是一个碎片化的。
主持人：罗总听您这样介绍，就很明确的感觉到，您除了所谓的企业沟通管理工具变革之外，感觉上一层次或者更深远的东西您想切入，我感觉您想切入分析那一块，您刚才也谈到了一个企业社会化工具的一个趋势，您是怎么想要建立起这种逻辑的？因为从您的讲话中我们看到，除了沟通的工具，管理的工具，您想帮助企业做更多的分析，甚至说是所谓的智慧商业的那些东西，包括IBM那些传统巨头，他们在做的那些东西，您是怎么想到这个逻辑，为什么要构建几个层次的逻辑？
罗旭：是这样的，我是学财务出身的。所以我也是搞分析的，我是一个搞分析的人，像所有企业的运营分析、财务分析，我经常会做，坦白来讲中国有4千万中小企业，很少有人具备像我们这样的能力，能做非常精细和非常深入的企业分析。
第一是没有人，第二是没有数据源，他平时没有机会，没有条件去收集这些所有的信息源。其实在一个企业里，我们称为组织管理的信息源，包括两类信息源，一个是叫行为信息源，行为就是这个人在干什么，怎么干的，第二个叫结果信息源，每个过程的结果信息源，所以我们从组织行为学考核来讲叫行为TPI，对吧，这是从考核的角度讲。好了，话讲到这儿，如果说你跟中国企业讲这个事儿的时候头就大了。
主持人：完全是那种概念化的东西？
罗旭：对，第一个是不懂，第二个听懂之后头大。
主持人：不知道怎么实施。
罗旭：不知道花多少钱，你准备掏5百万还是1千万来干这个事情，所以其实最终的时候，企业在这方面是得不到真正的智慧升级，社会化平台，它最大的魅力是什么？
你看我们搭了这么大一个社会化的平台，就是把公司装到手机里，把销售装到手机里。
我们做到什么水平了呢，一个销售员他用手机去拍名片，他一拍这个名片就自动存到销售人员的手机里了，但是我们也会帮企业把这个客户资料建立了，你想这个时候你建立的客户资料是绝对真实的，因为是从名片里抓出来的，这是一张图我也给你企业里去了，不会有错，那天你也看到了。
罗旭：OK，月底的时候我就会告诉企业的管理者或者销售经理，这个月你的20个销售人员，总共创建了多少个客户，见客户在哪个地理位置，这个客户有30%的人，当月做过首次拜访，没错吧，以前你也不知道这个人做的是什么拜访，第二个你可以看到这些老客户中，有多少比例的人去做过追访，你可以记住客户的状态，他是属于一个签约状态，还是初次见面，还是什么状态，你也能看到你的客户分布在每个状态下的漏洞，而意味着要干的事情，就是拿手机做个简单的标签改变，后台就出来了。而这些分析说起来是企业及其需要的，但是实现起来也是很简单，因为你有了数据源，有了行为KPI，当然你不能让麦肯锡来做，他肯定会收你上千万的钱，但我们最重要的企业，基础级的就是免费的，就是免费的，对吧，一定要真正的帮他去建立。
主持人：必要性和易用性。
罗旭：对，所以我对大数据，我自己现在开玩笑来讲，我说脚踏实地来讲，企业是做大数据最好的一个落地的抓手，一个大数据，你把一个企业历年的行为KPI和数据KPI都聚集在一起，你再帮他构建一套这样的模型，帮他分析员工的行为、偏好和他的工作效率和结果，最后这个管理者事事不用亲历亲为，但是一切你了如指掌，会变成一支完全数字化的部队，完全数字化的部队，你的能力就太强了，如果横着大刀胡砍强多了。
主持人：是，综合来看的话，感觉您在这种企业社会化协作软件的大潮中，用移动化的方式来降低企业的门槛进入，同时引入更多企业分析的工具，让那些看起来遥不可及，或者原来非常非常贵的东西，能够真正的用到企业里面。
罗旭：没错。
主持人：或者这些东西能更多的方便我们广大的中小企业，甚至大企业也能OK？
罗旭：是需要，包括我们自己来说，你说到这里，原来我们定位是说中小企业，我们觉得SAAS这类产品，最开始接触的还是中小企业。
主持人：对，因为大企业有一个路径的依赖。
罗旭：对。
主持人：包括用了微软的产品，或者用了什么？
罗旭：对，但实际上最后你会发现很神奇，可能大企业选择了我们的产品，像CCTV，央视这么大的机构，最后它也用我们的产品来做移动办公的交互，来做在外的一些设想，记者的管理。
主持人：是某个部门吗？
罗旭：新闻中心，因为他们的人都不在一起，需要拿到手机就能随时沟通，甚至有时候通过手机拍照片，就把这些新闻线索交互管理，这是非常便利的，甚至还包括像他们这个团队，最典型的是一个大企业，但我们也很吃惊，中国卖枣的一个大王，河南郑州的一个企业，3000多人，当时我们会给他的企业销售部门讲，管理销售，外形、工作日志、客户资源，底层我们还有非常好的通信系统，结果这家公司的3000人全上了，老板最后发现，这个季节是收枣的季节，前几天正好是收枣的季节，老板在新疆，他的所有人就在各个兵团农场去收枣。
主持人：就相当于每个收枣的人拿着您的销客，相当于全国的移动办公？
罗旭：对，以前老板什么事晚上回来办公，回到酒店拿电脑再打开，大家自己有系统，所以基本上所有的事情都是隔天才能处理，现在是各个农场和兵团的人，拿了手机一拍，这片枣园怎么样，这片枣园怎么样，跟农民议价谈判的事情，老板手机信息一响，点开一看有图、有真相，立马就是批还是不批，批完后端郑州的采购也好，或者郑州的服务部门，把这些信息全部都穿起来了，就相当于是构建了一个完整的企业通信电路，手机就打通了，永远在线，时时在线。
主持人：对，您帮忙收枣企业，把全国的枣全部笼络起来，抓起来的感觉。
罗旭：对。
主持人：罗总，我们刚才相当于，因为上来我们单刀直入，直接谈企业社会化的工作，然后又谈了销客这款产品怎么样，可现在我们接下来再谈一下，关于您个人创业的故事以及您公司的创业故事，现在有请您来详细的解说一下，比如您之前是怎么早上这条路的？因为我知道您之前不是做互联网的，包括您之前的职业背景，如果方便的话也可以详细的讲一下，您是怎么一步一步走入创业者的道路？
罗旭：互联网的领域神奇，可能真正能称得上神奇的人，往往都是外行中的内行，开玩笑的，因为可能大家做技术出身的人，长期思考的更多还是技术和技术的实现，其实对于我自己来讲，我是做财务出身的，更多考虑的是用户，考虑用户的需求。
主持人：您之前做的是什么行业？
罗旭：我此前应该说有三段职业经历，第一个我在中国建筑，在中国建筑的时候，我是做财务的，走之前是深圳公司，中建市局深圳公司财务科技的副科长，管财务的。
主持人：好的。
罗旭：后来我去《南方都市报》，在《南方都市报》从1999年底的时候到2003年，一直待了2004年。
主持人：还是做哪一块儿？
罗旭：还是管财务，但是在《南方都市报》的时候，我当财务部主任的时候，还管一些行政的工作，当时协助我们的头，到了《新京报》，这段经验应该是最丰富的，我自己管过行政、管过财务，管过人力资源，管过计算机网络，最后管过营销包括广告发行。
主持人：相当于把整个媒体经营的那一圈全都走了一遍？
罗旭：对，其实这段经历，对于我来来创业是非常重要的，奠定了一个基础，为什么呢？媒体的运营是一个服务企业的活儿，像咱们做的是广告，所以我们和企业的沟通交流非常多，在这个沟通过程中，我们就发现了一个特点，就是企业管理者对移动交互的需求是极其旺盛的。很多老板说我都不用电脑了，有什么事儿你们发一个邮件给我，打个电话、发个短信，直接搞定了，甚至以后老板把自己公司上了ERP，把密码给秘书，说你帮我批了就行了，很不能接受在电脑上在看那些东西，效率太底下了，这个需求是强烈的，但是痛感也是强烈的，没有这样的好产品。
主持人：是。
罗旭：当时我们在媒体还有一个便利，就是我们在能接触到国内一线的，所有企业级软件服务者，跟他们沟通的时候我们会发现他们想的事儿，如果把BB机做成钻石造的，其实用户要的是手机，你不需要用钻石做，用一个塑料键做出手机来，我就很OK，很爽了，你还想着做BB机，做成钻石的，换着花样来做。整个的传统优势，就变成他的包袱，传统的经验也成他的包袱，而且对新的东西可能也预见了，就是丢不下传统业务和传统渠道，整个利益链，就是他的既得利益把他给绑架了。
主持人：您是从什么时候开始思考这个事情的，包括在企业社会化软件这块，您怎么一步一步到了这个领域？
罗旭：我们了解企业的需求，了解这个市场空白的时候，其实也在思考是不是我们会有这样的机会做这样的东西，坦白讲从2008年开始，确确实实，非常非常广泛和非常强的这种频率，去关注移动互联网，其实移动互联网我们认为最大的魅力在于什么？不是说移动互联网是从天上掉下来的东西，而是新技术的兴起有几个条件，第一它改变了人的行为和习惯。
当时我们就发现，移动互联网一是改变了个人的行为习惯，也改变了企业管理的行为习惯，企业管理行为习惯已经发生了颠覆性的改变了。
第二个就是说新的商业模式也会有更大的魅力
我觉得任何一个有新技术实践的时候，产品出现了新的革命和出了新的产品形态，更重要的是商业模式，C端产生了Freenium的模式，从免费使用，互联网的核心是免费，技术核心是免费，是通过免费使用提供政治服务，创造更大的价值，20%的人付费会创造80%的价值，我们认为企业软件也到了这个时候，所以当时我们就发现，应该用SASS，用Freenium的模式，去做这么一个用户高度需要的产品，同时要兼备它的应用性和必要性。
主持人：但是我们同时也看到，其实像您这个年龄再出来创业的，好多的职场人，资深的职场人，这样的说法，好多资深的职场人，他看到这方面的趋势，他也不会直接出来创业，好多人是今天想想，明天不做了，我想知道您当时是怎么决定的，一下下水开始创业了，尤其您已经相当于是资深的职场人了？
罗旭：其实你这个问题涉及到一个关创业者的定义，不是每一个人都适合创业，创业者和创业的人，我们说是一种稀缺物种，这种人是一种稀缺物种，它有很多创业者必须要具备的是特征和特性，所以我自己觉得，我是一个特别适合创业的，真的是这样的。因为你看我大学毕业第一年到中国建筑，是大国企，转正以后我就提到财务科副科长，在我同龄的所有的同学中，都是羡慕的不行的人，你想他们在国企里要混到财务科的副科长，没有三年五年的事儿，我们一年就搞定了，但是两年之后我走了，我去了《南方都市报》。
主持人：您是那种非常冲的人？
罗旭：我还是一个理想主义者，但我又是一个比较偏激的完美主义者，所以我把我的本职工作做的非常好，在这块能非常快的脱颖而出，我很敏锐，我能发现问题，能处理好，去《南方都市报》是因为看他们的报道，觉得这份报纸有社会责任，有人文情怀，觉得这是应该去的地方，内心激动的不行，最后就把那份工作辞掉，去了《南方都市报》。我觉得其实创业一定要有这种理想情怀的，你没有理想情怀，你说想创业就是为了挣钱，这种事儿你可以做个小买卖可以，但真是去创业，创造一个新的天地，去颠覆一个产业，去创造一个全新的未来，那一定是不可能的事情。
主持人：对，其实媒体中也有很多人谈，创业者其实是一种新的物种，他是存在于人群中的，他有特定的性格，包括在特定的时机下去把握住机会，包括一步步的构建产品，不能光仰望星空，还得脚踏实地，还得去干脏活、苦活、累活，什么都得干？
罗旭：绝对是这样的，就像你刚刚问我为什么创业，我回过头讲首先还是性格，就像我自己就是一个偏理想主义的人，但是我又是一个喜欢动手的人，说做事情立马就做的人，不是想了半天就不做了，这都是创业者具备的一种特性，而且很轴，就是我说的很偏执，头不撞南墙不死心，撞了南墙也不死心，撞了绕不就行了吗，人是聪明的，你的目标是很清晰的，你的路径也是可以改变的，就是这样的人才适合创业。我自己从到南都，当时的南方报业想到北京做一份影响中国的报纸，这也是激发了我们极大的热情，所以在《南方都市报》我是财务主任，又把那些放下，来北京打了八年，所以从《新京报》走出来，对我自己来讲其实是一件非常顺利自然的事情，只是说做什么事儿，做哪个点，做我擅长的和做我能做的，怎么去把握这个度而已。
主持人：感觉您是在一步步的，达到您的一个目标，然后又想要一个新的，更新颖的点，然后又要重新出发，但是我感觉很不一样的就是，创业其实是一个完全自己做的事情，比如说话您在《新京报》以及在南都的经历，其实是不太一样的，我想问一下您在职业状态上有什么改变或者感觉，无论在《新京报》也好或者在南都也好，其实还有一个大的企业背景来给你做支撑？
罗旭：做支撑，背书。
主持人：对。
罗旭：没错。
主持人：包括有一个资源给你支持，因为创业完全出来是自己打拼的？
罗旭：没错，创业坦白讲就是资源这些东西都是锦上添花的，阅历和经历是一个基础，确实是一个基础，但最核心还是洞察趋势和需求，只有你洞察到趋势和需求之后，有这种敏锐的能力，我们说创业者要非常敏锐或者极其敏锐，甚至我们开放来讲，它有一定的预见性，你能想象得到到可能在这个趋势未来会是什么样子，而且你又有这个能力去实现它，所以你才能去做这个事情。
主持人：但是好多创业者其实用一个时下流行的词来说的话，好多创业创的很苦逼，您觉得现在创业辛苦吗？
罗旭：也很苦逼啊，但是乐在其中，它是这样的，你自己一定对创业这件事情看的清楚，你是为什么创业，这是其一。
主持人：您是从2011年？
罗旭：第二个就是你一定要对创业的各个阶段，企业的特性一定要理解的很清晰，比如我们自己理解，包括《新京报》也是，我也参与到《新京报》的创业，这个做成功了，包括南都，就说什么呢？一个企业按道理来讲应该分三个阶段，第一个阶段叫创业期，第二个叫高速发展期，第三个叫成熟期，我们再说长一点，还有一个衰败期。
主持人：对，有一个生命周期。
罗旭：不能焕发第二春就到了衰败期，创业者其实这个企业是属于什么，是出去初创期，初创期的时候，什么叫苦逼不苦逼，公司CEO也是公司的门卫，你是公司的超级销售。
主持人：也是保安。
罗旭：你也是公司的超级客服，因为你只有亲自亲历亲为去关注每一个细节和产品，你才能够真正的知道用户需要什么，你才能知道整个的商业模式下的格局和细节怎么去构建。像从大公司出来的很多人，指挥一帮人给你搞研究、搞分析，一拍脑子这件事情就这样做，我告诉你这种99.9%会死掉，不可能的。
主持人：很多会遇到这种情况？
罗旭：对这是一个情况，第二个创业者要有商业清空，他即要继承这些经验和经历，他也要商业清空，就像一杯水要倒掉一样，要开始创业了，所有的一切要把那些东西都丢掉，进入这个行业准入了一个创业起跑的基本标准去构建，去完善你的知识体系，当时我们为了这个，9个月的时间我们就见了500人，你说一天见了多少人，那时候当然有便利了，我们的身份，我们都可以在这里，我们不出门，别人来我们这里，我们就请理事、请投资人、请企业管理者、请同行，跑到这里不停的聊，什么叫移动互联网，什么叫企业移动用户，什么叫SARS，你们需要什么产品，我们想做什么，如果我们这样做你投不投资我，反反复复比这500人问一遍，最后的时候问完以后我们就成专业了。别人说你太牛逼了，你都动了，我就是把每一个人的智慧，思考火花给串起来的小孩一样，其实他们比我牛逼，创业者我自己觉得中年人创业，或者到这个年龄创业，一定要有空杯心态，你要清空自己。
主持人：保持一个很谦和的状态或者亲临的状态，忘记您过去的背景，或者忘记您过去的身份。
罗旭：对，你的背景身份是需要，你是需要往前跑的，它是帮你接力的，它是助力的，它不是你的核心，如果是核心就会出问题了。
主持人：罗总我们知道您自己就是非技术出身，但是我们之前谈到了所谓互联网的创业者他们的一个新物种，但是很多都是像扎克伯格、像比尔·盖茨，像乔布斯这样的人，他们其实都是有技术的背景，有产品的背景，您非技术出身，也没有做过互联网产品，您是怎么看待这个事的，怎么把这个公司做起来的？
罗旭：好的，开玩笑说，第一代互联网创业靠的是技术派的人创业，都是懂技术的人，包括百度也是搞技术的，腾讯的马总他们也是搞技术的，但是我经常说可能到第二代互联网的时候，应该是外行中的内行，应该是更懂用户、懂市场、懂产品的人，因为技术已经呈现一个实现手段了，一定是这样的，谁更懂用户，谁更懂市场，谁可能在商业上获得的可能性更大，因为技术已经不是门槛了，技术只是一个基础实现的工具。我自己当时不懂技术，所以我也高度关注。
主持人：对，您不懂技术，您是怎么搞定技术的？
罗旭：我要干这个事儿，所以一定要找到懂技术的人，所以在2008年的时候，当时我就发现有两个年轻人，也是通过以前的共识关系，同事关系认识的，现在我们公司的两个联合创始人罗旭，他们想创业，他们当时来跟我讲，他们创业的故事和想法的时候，就跟今天我跟你讲的一样，激情澎湃，颠覆一切的感觉，后来我被他们感染了，我说这两个年轻人有技术、有热情，而且值得投资，当时我做了他们的天使投资人。
主持人：天使投资人的身份介入到了团队当中去？
罗旭：对，同他们做了两年这个公司完了，因为他们那时候迷恋的是技术，如何把技术做到极致，如何牛逼，其实他们忽略了用户的需求和用户的感受。
主持人：总共打水飘了多少显？
罗旭：60多万人民币？
主持人：OK。
罗旭：这家公司就完了，但是这家公司完了之后，我们其实都很开心，为什么呢？所以我发现了以后，两个科学家级的人物，这两个人物的技术太牛了，而且悟性极强。第二个是通过这段失败的精力，他们也发生了本质的蜕变，他们的技术也仅仅是实现的手段而已，所以他们明白了作为一家互联网科技公司，首先我们要站在用户的角度去思考，用户的需要是什么，用户的交互需要什么，而且这个市场产品的趋势是什么，这个东西搞明白了以后，再来用什么样的技术实现都是小问题了，都是小问题了，所以这个时候我们就达成了强烈的共识。
主持人：主要是您有两个非常靠谱儿的技术合伙人，帮您解决技术的问题？
罗旭：对，而且我们有多年合作，信任感又非常强，包括杨斌加盟我们团队，杨斌又是天使投资人，杨斌也是非常看好移动互联网。
主持人：其实在互联网创业中，特别多这种案例，本来是天使投资，后来就加入他那个，做那样一个。
罗旭：因为公司发展很快，我们发展也很快，也跟他未来自己想做的事也很贴近，我觉得我们公司像一个超级跑车，其实创业已经不是单枪匹马，有那个小包有技术专利。关键是团队，所以你的核心团队的能力和它的互补性极强，才可以把这个事做的足够好，像我们的团队，杨斌、赵宝玉，做了四年的副总裁，管市场。它的媒体圈子影响力也非常不错，资源也很好。所以它的传播在市场方面的机遇也是最好的，我就是做销售的，我是超级sales，所以我就做直销做渠道做线下那部分，那我们是非常强的，那你说流程那块，在实现产品的架构和实现产品的交互他们在国内是最强的，关键他们有失败经历之后，他们知道用户在他们心中，用户体验用户感受才是他们最核心的东西，而不是技术了实现，有了这样一个实现之后，我们整个团队就形成一个非常好的融合。就解决了一个很核心的问题。
主持人：那这辆车组建起来了，从一一年开始出发到现在，有几个发展阶段，包括现在发展到什么程度了，您给我们简单介绍一下。
罗旭：发展到现在，从企业三个阶段来讲，就是创业期，高速发展期和成熟期，我觉得我们处于一个创业期和高速发展期中间的一个结合点，那么此前的两年，我们分为三段，第一段称为叫产品原形期，就刚出来的时候，核心还是做产品，其实我们完全按照《精益创业》那本书来做的，就相当于先做出MVP产品，最小价值产品，然后拿给用户去用，天天泡在用户这里，然后就发现问题，然后调整方向就快速跌弹，到了2012年，大概6月份左右，那时我们1.0产品出现了，从那个时候我们在我们领域协作里面我们一直跑到了2013年的3月份左右，这个地方就是说，我们拿了一个天使投资又拿了一个天使投资，又拿了一个IDG的投资，用户基本上半年的时间，我们突破了一万多的用户发展是非常非常快。
主持人：这是用了多长时间。
罗旭：这一阶段大概用了也是六个月的时间，从七月份到一月份的样子。
主持人：您当时第一批用户是怎么来的，是朋友邀请还是您发的企业的邀请函。
罗旭：两方面，总之客户还是从我们既有的客户资源，可能我们认识的广告主，比如说我们做了一个什么东西，邀请你们用，干嘛干嘛的，这个时候就形成了一些口碑了，他用了他觉得还可以，他就会给身边的朋友介绍等等东西，所以那个时候还是利用我们固有的资源去拓展，所以一万多用户做的还是蛮辛苦的。
主持人：一万多的用户对你的创业产品已经是一个非常好的种子期的用户体验了。
罗旭：没错，我们拿到IDG的投资之后，我们第三期叫做转型期，那个时候是最危险的时候，也是最戏剧化的阶段，有的时候真的觉得是很值得思考的事情，到第二期的时候，我们拿到IDG的投资，拿到投资之后，按照说你就站到你既定的方向往前跑。
主持人：您刚才提到一个付费的问题，您当时主要商业模式是什么，是卖给单个公司还是一个怎么样的收费模式。
罗旭：我们当时用的就是杀手连服务的模式（音）。
主持人：带用户收费。
罗旭：就是大概一个员工一天一块钱，企业就一千三百块钱。但是通过这么移动交互的平台，会把公司手机效率提高30%，老板这么多了钱，他听得进去。但是事实上，我们讲移动办公平台的时候，用户上的很多，用户也很火，我们试着跟用户做一些销售的建议的时候，用户这件事情就不太满意了，所以你要钱就不用了。
v主持人：当时有付费用户吗？
罗旭：有，也是这些用户告诉了我们正确的方向，我们的后台，我们也会做一些产品功能交互的一些分析，就是我们很神奇的发现，用户用什么功能，第一个功能是用日志功能，而且发现用日志的功能是什么，是销售人员。就是很多企业天天写日志他们用邮件写，毕竟不是专署化的工具，他不方便，我们这个写完分类检索导出还有写日志的统计，甚至评分这些都有，大家随时可以看，分好类的。就像你点一线张三的微博头像一点，他的日志全出来非常轻松，这一块大概占到20%的业务交互量，另外最强的，也占到20%业务量是外行打卡，当时我们定位的打卡，我们又做了一个社会交互中发信息写的地址，就发现有一些公司就拿它做业务的考评，我们有一个客户叫奥斯帮（音）是做医疗器械的，他的工程师去了客户那里去，拍一个照片，发一个地理位置，告诉他我到了。
主持人：整个把签到的方式不是用在吃饭逛街上用到企业里面去。
罗旭：第三个发现审批特别多，经常会用批很多业务的东西，后来我们就去找客户去沟通就发现其实他们真正的痛点在哪里是在于销售的管理，提到销售人员的效率，提到销售行为的管理，提高科学资源的把握能力，这才是中小企业最最最需要的，但是他们又没有这样的工具。
主持人：没有能力解决这个问题，或者因为太贵。
罗旭：要么就不好用，要么就是不能移动化。当时我自己我在内部就提出来，
我们第三个阶段我们要转型，我们要把整个产品，畅想智慧工作，以前是我们的一个（英59：16）一切为了销售，当时参加名字叫纷享平台，我们改名叫纷享销客，当时内部就很激烈，移动化社会化协作一定是一个大市场，这个市场可以做一千例，销售管理就只能做一个亿了，缩小千分之一了，这个事就不靠谱了，而且销售这个事情，就要改回来你要做协作平台。
主持人：你之前做的一个大而全的平台方式现在是想专注于这一块，接受了用户反馈之后。那这个转变其实还是挺大的。
罗旭：对内来讲是很痛苦，因为你看到你原油的商业模式跑的是很快的，不错的。
主持人：当时有多少收费的。
罗旭：当时不多，当时有二十几个收费的。而且有一些是前期的，很熟悉的客户。当然也有一个客户就是我生日那天，10月31号，自己注册用的，他就是用日志。
主持人：就是完全是没有介绍，陌生人第一个来注册。
罗旭：他也是朋友用给他推荐，他看了半天觉得这个日志打卡审批很好。
主持人：完全自主付费。
罗旭：他叫三星种业，卖种子的，卖种子所有的人都是农村到处乱串，平时老板根本不知道跑哪去了，现在这样好了，把你找到了，这样就知道他们干什么了，第三个就随时指挥和处理那么响应需求。我们就觉得要改，确实也探讨这个问题，创业公司在一件事还没做好的时候，或者一件事做了七成快熟的时候，突然转型，而且这个转型不是转30度，是转90度。
主持人：有点像高速公路上突然转向，搞不好就翻车了。
罗旭：搞不好翻车。
主持人：而且创业的公司没有资本让你来第二次的机会。
罗旭：那个是我们到用户那里去，追踪用户对这个产品需求的敏感点，钢需，第二点就是内部，我们有一次开会，专门去京东第一温泉酒店开了两天会，从早上8点半开始，开到晚上11。就围绕这个问题，大家就是很激烈，我们很开放，每个人阐述自己的观点，但是大部分的声音还是说转型还是很危险的，你是一个创业公司，最怕挖井，一个井没有挖出水来，又去挖第二个井，再挖第三个井最后哪个井都挖不出来，我们再坚持一下，企业深化（01：01：57）在国内已经是最好的，你熬到最后都歇下了你就牛逼了。
主持人：你觉得转型最大的动力来源于哪，是来源于客户还是来源于您对这个一个销售，销售管理工具既定方向的认同还是说看到他非常好的前景。
罗旭：最大的东西来源于两点，第一点还是来源于我们对创业的方法论的认知，我觉得很多东西有方法论，我始终认为做任何应用要做基础的核心的和钢性的应用，互联网你起步的时候，应该是轻快明的，跑的足够的快，如果你想跑的足够快，首先你要做基础的，或者做钢性的或者是做必须的，通过这些应用来获得大量用户之后，再来扩送你的东西，这个是我自己坚持的创业原则就是做钢性做基础做核心，曾经有一个误判就是移动交互也是核心，每个老板拿个手机就把这个事处理好了，但是这个东西太宽范了，究竟哪个领域更专更精老板更实用，综合实践下来，我们发现销售才是最关心的，因为协同来讲，拿个微信就搞定了，他不需要这个事了，这个是通过用户采集跟用户沟通采集才拿到这个信息，到了春节的时候，我就说这个事必须要改我们就内部开会。
主持人：那内部团队肯定有不同的意见。
罗旭：那肯定了，甚至包括名字，说销客，说这个名字起的太…
主持人：原来叫纷享平台。
罗旭：纷享这个名字多文艺啊。是个很文艺的人，后来叫销客，感觉就是一个售者。但是接地气了，所以在春节后，就下了一个主意就是在产品没有调整到位之前，一定要把公司的战略转弯，有很多的方法，就是方法和技巧，我当时跟我团队人沟通开一个新闻发布会，第一个改名字，第二个要公布我们的产品战略是做了调整，我们是做中国的Yammer，我们会变成做中国的Salesforce，这个也是非常大胆也是非常危险的，后来是非常成功的决定，那个时候我是给我整个的团队，我团队的人特别强，一个很强的团队，最核心的管理是要大家要战略和意识和文化要共识，不能有分歧。
主持人：整个一条线。
罗旭：当时我们开了新闻发布会，相当于给了一个定调就朝着那个方向走了，那一页翻过了，你对外界已经宣布了，我们名字也改了，我们的战略目标也改了这样我们就聚精会神一路狂奔，那个就是我们的第三个阶段的调整期。
主持人：那王总我知道你后来又完成了转型产品更加集中但是在转型那个时刻，当时是您一个人拍板还是说当时是怎么回事，因为团队有不同意见，最后是怎么做成这个决定。
罗旭：就是说从创业公司来讲，真的这种事情最后就是你拍板。
主持人：你就说了就这么干。
罗旭：我认为，对商业的判断有的时候，就是创业者你自己的感觉，不然你不可能说，你成领军人物或者成为大家的CEO，我觉得在讨论的过程当中是民主的，但是在决策上，在创业初期，就是CEO自己的感觉一定是很重要的，该决断的时候就得决断不然在向左走和向右走的过程中，你就会把自己折磨死，最后你的团队就撕裂了。
主持人：那你当时想没想过，最后你这个决策就错了。
罗旭：有想过。
主持人：这个是很正常的。
罗旭：因为我们的年龄，我们的心态，我们的方法论会告诉我们，不怕，不怕错误和困难。我能够发现我错了，我可以及时改，我发现困难我可以找到方法，包括调到这个方向来，真的有问题，我相信我们还是有能力能快速去转，创业的过程他就是一个探索的过程，他就是摸着石头过河一样，我摸这个石头不对，我再换一个石头再摸关键是你要有敏捷性有能力，不能说很麻木，烫手才发现换手。
主持人：那转型之后丢客户了吗？
罗旭：那肯定要丢。这个是很实事求是的讲，以前有客户前期用的还不错，他会觉得说，你要不要上一个车辆管理，上一个会议室，他就把你往那头引，我们就说，对不起，我这个产品，可以终身对你免费，但是这个功能我不上了，这种客户我不上了，我走的是那条路了，这种客户我们是用最好的服务告诉他，要么就用要么就放弃。因为我已经不是这个方向了，因为很多用户是免费的，我们没付费。
主持人：那实际上创业过程当中要有舍得。
罗旭：要舍，就是你要有那种断腕的那种决心，都想兼顾最后你逼死无疑，事实上我们在转型过程当中，在产品没有完全调整到位的情况下，我们有一万六千多个用户现在有两万多个用户，我们就很开心了，超级开心。
主持人：这个时候是多长时间发展到的。
罗旭：就是从6月4号到现在。
主持人：三个多月的时间。
罗旭：对。所以这个时候，为什么发展这么快，很简单第一，我们知道我们客户是谁，他长什么样我们知道，就是找到公司销售部门负责人，你讲的话也很简单。因为销售的东西，逻辑是一致的，这个公司讲行政办公你讲不清楚，千奇百怪都不一样的，我们现在一讲就讲15分钟刚才我说的15分钟，讲完之后，客户是利马安装，利马试用，试用的时候，就活跃了，所以后来用户我们特别开心的是，一滴高度趋同，都是销售团队，第二个就是流程的极高，我们的流程做到30%，就是100会有30个用户会有高度的回应，但是也有一些客户觉得不太爽，因为全球来讲，杀手的注册也是8%左右，但是我们贴了之后，30%的这个流程。
主持人：专著这个方向后面还是对的。
罗旭：对，而且我们出现了大量用户付费。
主持人：付费用户增长怎么样。
罗旭：最近这半年我们增进了两百多个付费用户。
主持人：没转型之前？
罗旭：那才几十个。才二十来个。
主持人：有时候付费用户大部分是转型之后才上的。
罗旭：我给你讲一个很简单的例子，双汇在郑州的时候，那个冷鲜部的老总出差，他就试用我们的产品，用完之后，因为我们是20人免费的，他就是用了超过20人，我们给他指示15天，这个哥们儿就出差不错，我们的客服人员说老总你们的试用期到了，按照你们的规定，如果你们继续用下去就应该付费而且当时答应我们说，两个星期不用我们就停掉，我想询问一下你用还是不用，用不用我们停掉。他老板说不要停，我在开会，不要停。
主持人：这是客户很有意思的。
罗旭：后来我们销售人员就笑了，我们就服务他们我们不会笑的。所以就是说，用户的付费率超出了我们的预期。
主持人：那现在用户的分布是怎样的一个分布是各行各业都有，还是说会集中在某些行业因为刚才听你的例子卖种子卖大枣在您那买，有点像这类的企业，这类企业多还是说是会平均。
罗旭：销客还是一个很通用的产品，主要是解决销售的效率和管理，我们两万六千多用户来讲，并没有一个很清晰的结构划分但是有一个共性就是都是销售部门，我们叫OS部门，就是要外销，用他才有这种强烈的交互位置管理过程管理，客户搜集，我们说IS部门管理，就用不上了，他们用的是（01：13：09）系统，用的是那个东西，所以最大的特征就是他的特性OS外企销售人员。
主持人：那企业的类型是中小企业为主还是……有大客户吗？
罗旭：还是中小企业为主，一般企业规模在500人左右居多，一个五百多企业，可能销售就是50个人，差不多这个配比。10：1这么一个配比，所以我们50个人满足他们，他们一年交一万多块钱就很好。
主持人：每个人就是三百左右的收费。
罗旭：对，一万来块钱，这样对企业来讲，这个成本是极低的，以前买一套软件就花个五万四万的。
主持人：是，那现在最多的用户他们一个企业多少人。
罗旭：就是我刚才说的那个好想你，三千人。我们也是推荐给销售部门用。
主持人：相当于整个企业都进来了还是……
罗旭：这就是我们产品魅力因为我们底层不是有一个通讯层，就是像企业微信，MSN其实我们还有一个邮件系统的搭建，所以就是说，他销售部门用了之后，销售部门他行政有法沟通，和财务有法沟通和供应链有法沟通所以最后，老板一沟通说，全公司都上，因为销售部门和老板用过，挺好的，全公司都上，所以就拍板一定，买了一个三千用户的，就很嗨。传统的CM，怎么可能三千人买这个产品，最后这个公司还有一个传奇故事的，我们挣的钱还不如移动公司的多。
主持人：你讲一下这个是怎么回事。
罗旭：我们一年三千人也就收十两万现金其实不多的，他们报价老板会心一笑，上个UIP得几百万，你这个一二十万块钱。
主持人：您觉得吃亏了吗？
罗旭：我不觉得吃亏，这就是我们要干的事情，我们要颠覆了传统，就是要为中小企业创造价值，花最少的钱办最大的事。
主持人：就是客户笑了，这个事才有价值。
罗旭：这个客户笑了，我们自己很开心最后更让我们觉得，也开心的事，也有趣的事，这个公司为了让员工用得更好，毕竟有的时候，员工会试着用手机上一下流量，老板说给员工每个人补贴50块钱流量费，一年补贴六十万流量费，我们的产品才卖20万。
主持人：结果流量比你们还那个什么。
罗旭：对。
主持人：其实你们可以尝试一下，跟运营商合作的方式，包括现在的好多的app已经开始推出运营商那个流浪包。是一个方向。
罗旭：这个我们会跟运营商慢慢沟通这个事情。
主持人：罗总其实前期也了解到，你企业还入主了微软的孵化器，微软孵化器其实对于很多创业者来说，有点像高大上次的感觉，您可以详细介绍一下微软孵化器的经历吗？
罗旭：首先讲微软云加速这个孵化器，现在改名叫微软创投了，其实他是微软的一个公益项目，是微软拿出一笔钱，专门扶持科技创新和创业者，所以就是说，微软可以提供更多的是什么呢？就是他的技术平台和技术支撑就是给这些创业者，他有很丰富的经验。
主持人：微软服务企业客户还是很有经验的。
罗旭：安全存储架构，微软他有一整套自己的这种技术体系，而且微软这次做的是非常公益的，不论你用微软技术我才扶持你，你用java你用（01：17：07）就是微软不设任何技术门槛的，只要你来他打开自己的技术大门，充分的帮助这些中小企业者，创业者，来解决他们技术上的难题，我觉得这是一个非常有远见非常有社会意义的活动。
主持人：那个孵化器一共是多长时间，就是整个孵化期。
罗旭：六个月。
主持人：您最后在六个月最大的收获是什么？
罗旭：我自己觉得是两方面，第一个就是技术收获，首先我自己我不是搞技术出身的，但是我搭档是搞技术出身的。你的技术就钻到你的某一个领域里面去，但是我们微软就是平台架构的稳定性，数据的安全性对用户的隐私管理，或者最终我们要签到沃尔云（音）去，沃尔云是亚马逊之后，全球最大的云，对用户的安全隐私有本质大的提升。这个以前没有办法解决的，最后通过微软合作之后，迎刃而解，更多的是微软给优惠，我们到微软云里面去，有很多费用都是免掉，就是给我们很大的优惠，每年给了我们九万美元的优惠这个对于我们，基本就把这个问题给解决掉了。
主持人：相当进入孵化期之后，打了一个坚实的基础。
罗旭：以前我们做地基只能做十层楼，大了（18：29）把这个基础地基和安全的基础，这个楼修一百层，甚至说是五百层都不会大问题，对架构的扩展性和科学性彻底解决了，这个是非常好的问题。
主持人：那罗总正是因为这个架构，才有所谓一下子激增的，给提供了一个。因为好多的软件在用户阶段的时候，他会遇到特别多的崩溃，宕机这些问题。
罗旭：我们也遇到这个问题，我们进入微软之前，系统也不太有稳定的，经常用户说用户不上，或者连接报错，自从跟微软结合之后，我们系统就及其稳定的了。作用都非常完善，这是第一个收获，第二个收获我觉得还是，就是说，微软我觉得把全球最优秀的，互联网的从业者，创业者，投资人聚集到这个平台下，去做了一个迷你的创业的EMBA，他会请到孙陶然等优秀的创业者讲他们创业的历程经验，另外又把很多的投行投TMT的人，讲他们对整个移动互联网的看法，既传授经验，交流这些经验的同时，也牵线搭桥，所也我们的创投看到好的项目也投了。但是微软现在更好的是，微软云计算，他在改成微软创投，里面可以做一些总的投资，所以给这些真正优秀的人，不仅是提供这样一个孵化平台，也提供一个投资机会这也是非常棒的。
主持人：听您讲，其实有很多的创业者其实可以尝试申请一下，孵化器的企业，微软也好或者是其他。
罗旭：做个广告，微软正好第四期的招募，所以现在真的是想热衷于互联网创业的，应该首选，微软创投应该是昨天还是前天，刚拿到中国创投评的中国最佳的创业孵化器这么一个的奖。
主持人：对创业者真的不错的选择。
罗旭：对我们也是荣誉，因为我们是微软孵化出来的。
主持人：行罗总刚才我们谈了项目的过去，包括对软件整个的看法，包括现在的情况，包括现在用户数的情况，现在跟您谈一下纷享的未来或者接下来该怎么发展。
罗旭：就是纷享的未来我是这样想的，我们不去讲数据，我们的愿景是成为一个概念入口。什么叫概念入口？就是未来只要是企业，中小企业提到说，移动办公移动的销售管理，很快就可以想到一个人，就想到了纷享销客，我们说一想到打字就想到搜狗拼音，一想到编辑稳当就想到office，想到表格就想到excel，我们的目标是要成为，未来移动办公交互这个行业的标杆和领军企业，成为他的概念入口，只要想到移动办公交互首先想到就是移动销售管理，就想到分享，这个是我们宏观的愿景那我们从数据上讲，我们团队刚好做好明年的规划。我们今年做了三万个用户，明年做到十五万个用户，我们在15年之内，做到接近五百万家注册用户，那基本上保持10%的用户付费的话，基本上到五年以后，基本上可以做到，有一个50万企业的付费。
主持人：那盈利的平衡点您考虑过吗？现在还是烧钱的阶段应该是。
罗旭：可能说对我们五年之内，都不会为盈利的事情考虑太多。
主持人：还是不考虑盈利。
罗旭：对，因为（01：22：40）的模式是首先把产品做到极致，基本上让产品，在基础服务上免费让企业去用，中小企业二十万足够了这个是我们贴钱的，因为我们相信当我们有几十万上百万用户的时候，我们给用户提供的大量真挚服务上用户会对我们回报我们希望跟中国的企业移动互联网这个心路历程一块共同成长，前期是我们烧钱我们做好产品，帮助他们提升能力和效率，他们成长过程当中，他们又消费了我们的政治服务获得了更好的收益。
主持人：罗动我是不是可以这样理解因为我现在看到的消费产品其实还是一个企业级的付费级的产品，就是说您未来的商业模式想往增值盈利的方式转，就是像一个企业的，像QQ一样的方式QQ本身是免费的，是这种商业模式转型吗？
罗旭：我会有一个界定过程，就是现在来讲，其实我们也是免费产品，现在我们20个人以下是终身免费的，其实你想销售20人的公司已经不小了。所以这一块，其实我们已经做到了，我们的销售20万已经不小了，中小企业哪有动不动三百人销售的，所以最后其实我们基本做了富人，因为国内很多富人没有的东西说，只限你用三十天，那是很扯蛋的，三十天我用他干嘛，用的好我就被黏住了，所以我们的二十人以下是种身免费的，这块我们的成本是巨大的，带宽存储包括短信包括第三方服务我们都给覆盖的。那未来的时候就像你说的一样，如果我们的业务发展足够好，而且用我们的模式就是说，我们的资金流足够充裕的话，有可能我们也会适当的开放，我们会从30个人，扩大到40个人，或者50个人，80个人，或者免费，至少在明年不会有这样的计划，这样对我们确实是现金流的压力非常大，因为确实，我是这样说的，你找到用户的钢需其实用户对价格敏感度真的就不大了，所以我们说20个人，真的是扶持小微企业的快速发展，这个是我们的社会公益也是我们的商业模式，但是很多商业做的很好的，一年花一万块两年块的时候，就吃三顿饭的钱就让公司收入企业20%，就是我们之前价格表那天，就是一元钱可能还买不了一瓶矿泉水，但是销售人员每天就支付多一块钱，但是销售人员就会提高30%，你自己会算这笔帐，所以有很多老板跟你攀脑子，我们已经多次出现面签的情况，就是跑去跟老板说，老板说多少钱？一说一万来块钱老板说一想可以，销售人员，有眼力价当面就说“请老板支持一下”，面签的情况，所以我觉得我们是一个坚定的过程。
主持人：那将来会做成一个，您也提到了，先发展用户数，将来是想做一个平台还是……您所谓的，比如说这个基础服务可能更多的是一个基础的东西，甚至是做免费的东西，那您之上的东西收费那您整体的这个东西是做成平台一样的东西还是……
罗旭：未来的时候我们自己的规划是说，我们会把通讯层这块会全部免费。
主持人：就是整个的
罗旭：基础会免费就是企业钢需，全部免费在业务层会适当做一些收费，那当我们用户达到一定的级别的之后，我们有这么多企业，和企业用户之后，会让我们自己很清楚自己该干什么不干什么，我们一定不什么都干，当我们什么都干的时候，我们也没有竞争力了，我们那个时候会在我们的核心业务上，会通过API，通过开放平台，让有能力的企业，在这个平台上开发适合他自己的业务，没有能力的企业，可能会有别的开发，或者是说，我们会让很多第三方的开发者，在平台上开发很多的应用。我们三家作为企业来用，所以未来的时候，肯定会往这方面去拓展。
主持人：目前有这个方面的计划吗？
罗旭：目前不会，为什么这么讲，其实坦白讲，其实国内有很多这样的公司一上来就说我要做平台，其实我在很多层上，我说这都是，其实为做平台而做平台，至少我认为是扯淡的事情，你都不挣钱，你凭什么让你的商业合作伙伴挣钱，你的产品都吸引不了别人，你想让别的产品来帮助你吸引别人这个是超级不靠谱的事情，腾讯支付挣钱是因为QQ潮流他有黏性他解决通讯问题，所以他做什么都很强，百度也很牛逼是用百度搜索引擎他黏住了很多的人。
但如果QQ是一个很垃圾的产品，或者是百度是很糟糕的产品，一开始起步的时候，我要有大的社会化协作平台，然后通过APP基础上，都装进来第一优秀的用户进来，优秀的用户不进来你也没解决用户的问题，你的合作伙伴也没解决用户的问题。
主持人：现在提最后一个问题，因为我们这个栏目是一个创业者访谈我们想给创业者更多的启迪，想给创业者干货的东西，最后想跟您问一下，您想给在路上的创业者，说一句什么话，或者有什么经验想要分享。
罗旭：其实还是感叹很多的，想借助凤凰网这么好的机会，毕竟我是40岁的创业者。
主持人：或者说您给中年的创业者一个怎样的启迪。
罗旭：还是给创业者吧，我对创业者就是说，首先要想明白一件事，自己喜欢什么，和自己能擅长做什么，一定要搞清楚，千万不要想你的经历你的人脉关系和资源，把那些作为创业的前提的要素那是很危险的。
第二个我是觉得，创业者既要仰望星空还是有理想的情怀，第二个还要你脚踏实地，特别是创业初期，一定要沉下心来，就是事实亲历亲为，事无巨细。
第三个就是说，保持敏捷和坚持之间的度，是及其重要的，我们内心中认为绝对正确的事情，就是头撞南墙也不要后悔也不要停
第四点最后想说的就是创业一定有好心态，创业一定有积极性。
主持人：行，总结来看就是保持一个良好的心态找到自己想要的目标脚踏实地去做。
罗旭：对坚持最后就是胜利。
主持人：好的，罗总。今天我们看到了一个靠谱创业者一个靠谱的创业故事，也请大家多关注凤凰网科技的内容，也感谢罗总莅临我们的现场。
罗旭：谢谢凤凰网，希望大家多关注凤凰网，也多关注纷享销客，因为我们公司改变世界从这里开始相信纷享会给你一段奇妙的企业管理提升的历程，谢谢大家。
主持人：好，谢谢大家。
本文来源:凤凰科技 http://tech.ifeng.com/startup/detail_2013_11/25/31527098_0.shtml#0-tsina-1-13997-397232819ff9a47a7b7e80a40613cfe1
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