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神州数码:数字化转型之关键,数据资产的“破”与“立”

神州数码集团是年营业额突破800亿,总资产超过250亿的整合IT服务商,其主要业务是为企业做“一站式”云服务,做云的连接。之前神州数码有20个左右CRM系统,在每个系统中,各自维护客户数据。由于系统间的相互隔离,出现了一个个数据孤岛。而通过采用纷享销客连接型CRM,公司很快打破了这一瓶颈,快速破冰。并且,在大量的案例实践中不断总结、持续成长,打造着以不变应万变的适合各行业应用的多样化场景解决方案。

“没有所谓成功的企业,令人敬佩的永远是那些不断向上的探索者。”这是一家怎样的企业?神州数码集团副总裁李京这样回答道,神州数码的英文名称叫Digital China,也就是“数字中国”,自诞生之日,便承载着推动数字化演进的愿景,这是时代赋予我们的一个伟大的使命。

回过头来看,神州数码在数字化客户的过程中,也加速探索和驱动自身的数字化转型实践。“神州数码不是一家云原生企业,在我们诞生之时,还没有云、大数据的概念和技术,我们经历了信息化和烟囱式发展的过程,沉淀了我们自己的业务属性和文化。在我们今天千亿规模的营收中,业务是非常多元的:以进销存为核心的分销业务、以项目管理为核心的服务业务、以资源管理和客户成功服务为核心的云业务、以智能制造和产品生命周期管理为核心的信创业务……各业务单元需要相互协同、流程和数据打通,在集团层还需要统一的业务和数据视角,数字化转型是我们不悔的选择。”

神州数码副总裁 李京

1.做转型的长期主义者

数字化是非常海纳百川的概念,每一家做数字化的发力点都不一样,有的是串联生态,有的是降本增效,有的则专注于微创新。而神州数码则认为,企业数字化转型的两个核心是“构建企业的数据资产”与“打造敏捷支撑业务创新的能力”

围绕两大目标,更进一步地,神州数码将其转型的过程拆分为四大举措

  • 定义数字化场景,将大场景和微创新相结合;
  • 构建数据资产,促进资产数据化、数据业务化;
  • 打造敏捷支撑业务创新的能力,基于客户旅程建立服务蓝图,用云原生架构快速支撑应用发布;
  • 面向全员的、持续的数字化赋能。

“数字化转型是一个偌大的体系化建设工程,它不是一蹴而就的,三年、五年甚至十年,要有足够的耐心和毅力;它不是某一个部门能独立完成的,一定是从上至下有高度的共识,有目标、有路径、有组织去保障实现的,同时还需要全员的赋能和数字化文化的支撑。”李京强调,数字化不能盲目跟风,它需要尊重企业的文化和历史、保障业务的延续性、兼顾体系的创新,因此管理者需要在一开始厘清转型的原生内需动力,先想清楚“为什么”,再思考“怎么做”。

通过自身的转型实践,李京总结了数字化转型的四个经验:

(1)一企一策。任何一家企业在转型时都有其独特性,需要企业自主来主导,需要找到匹配当下发展阶段的最优路径;

(2)业务导向。数字化转型与业务息息相关,应基于业务和战略发展推动,不能仅仅是技术导向。我们需要摒弃过去单纯依赖IT完成数字化转型的想法,技术是工具,业务设计、思维模式要先行。

(3)方法论与数字化工具。虽然数字化转型是由企业自主推动,但可以借助成熟的方法论和工具。神州数码在推动自身数字化转型过程中,用自研的数云融合平台支撑核心业务系统的开发与发布,同时也采用了大量成熟的SaaS平台,包括CRM、HR、SRM、OA系统等等。以神州数码与纷享销客的合作为例,我们经过了基于多因素的选型,特别是使用习惯以及国内的生态对接、本地化服务,起到事半功倍的作用;

(4)组织与人才保障。上层高度重视,下层深度践行,组织和人才保障是促进转型不可或缺的一环。神州数码把数字化转型定义为集团两项重点工作之一,为此专门成立了数字化转型委员会,集团的中台负责人、CIO、CTO、CFO以及营销线的VP均在其中,数字化委员会领导了十余个数字化执行小组,制定了决策运行机制,保障落地工作顺利进行。同时启动了针对集团全员的数字化培训及考评,对不同岗位的员工设置定制化课程。此外,神州数码还启动了三年百名“数字化产品经理“培养计划,为数字化转型工作提供人才保障。

2.打破数据孤岛

神州数码总结了自身业务场景和企业的数据现状,将数据资产构建工作分解四步:数据治理、业务数据化、数据画像、数据业务化。

数据治理:搭建主数据平台,建立全数据规范,清洗历史数据,使所有数据具有一致性。数据治理是数字化工作的基础,全集团需要统一的重要数据信息,需要保持跨部门的数据一致性。

业务数据化:在数据统一、规范的基础上,对业务和资产进行数字化的呈现。业务数据化的目的是要把所有资产都用数据呈现出来,包括当前业务的状态及变化过程。目前,在神州数码的BI数据驾驶舱上,已经完成了不同类型的业务沙盘、资产看板及不同角色的经营看板。通过这些看板,能够实时地监控业务及资产状态,监控状态是否在合理阈值区间,同时看到进度,看到变化情况趋势,支撑管理决策。

数据画像:在基础数据相对完备以后,加上对业务逻辑、数据相关性的分析建模,建立角色数据画像。目前,神州数码已基于自身积累的20年的交易数据和行为数据,建立了对合作伙伴的六边形画像和员工的画像,辅助我们更好地为合作伙伴提供个性化服务,快速识别和甄选内部人才。

数据业务化:数据业务化是让数据赋能业务,产生价值和效益的关键步骤。神州数码与多家金融机构联合推出了一款金融服务产品——神州金服云。在获得合作伙伴授权的前提下,基于合作伙伴与神州数码的交易记录及神州数码的授信模型,帮助合作伙伴获得合作金融机构的低息无抵押贷款。合作伙伴获得更充足的资金促进业务发展;金融机构减少了信用评测的成本,促进银行为中小企业放贷;当合作伙伴通过增量的授信额度扩大与神州数码的合作交易时,我们也是直接的受益方。

在打造敏捷支撑业务创新能力的过程中,基于客户旅程的系统与流程设计、共性服务平台构建、微创新与全员数字化体感是非常重要的三个方面。目前,在神州数码数字化转型工作中,我们要求无论是产品经理还是技术开发人员,首先要有产品思维,在流程或系统的设计过程中要有客户视角,通过研究客户在业务流转中的具体使用场景、客户与系统的交互过程,构建出客户旅程,形成服务蓝图,进而完成系统设计,并持续地基于客户体感进行调优。”李京表示,无论是前台、中台还是后台的支撑团队,都要从流程视角切换为服务视角,从项目思维切换成产品思维。

在企业发展过程中,会不断涌现出新的业务模式,如果都在原有系统和流程中打补丁,流程会越来越复杂;如果全部都从零开始新建,时效得不到满足,成本也会很高。为了解决这个问题,我们正在进行系统服务模块的拆解和共性服务平台的构建,未来通过对一些共性服务的重复调用,省去了重复开发的过程,也保证了数据的一致性。

“对于像神州数码这样有20年历史,有成熟的IT架构的集团型企业来说,拆解共性服务平台(也就是业内说的系统中台)是一个非常痛苦的过程,就像是将已经建好的20层楼的顶上三层抬起来,中间加一个垫子,再放回去,恢复大楼的原貌。而且做这件事更多不是为了成熟业务,是为了支撑新业务的快速流程构建。”李京坦言,“整个转型是漫长的,这也就要求我们不仅需要全局架构性设计,也需要坚持微创新,不断提升全员的数字化体感。“对于员工来说,微创新能更快让他们对数字化有直观的感受。比如通过与携程和滴滴的系统对接,员工日常的差旅、交通可以直接公对公支付,省去了报销环节。而当我们与外部生态都能够实现数字化连接的时候,才会真正实现产业数联,生态的互动会迸发出新的场景和新的业务机会。”李京谈到。

3.从未停歇的CRM探索

神州数码集团是年营业额突破800亿,总资产超过 250亿的整合IT服务商。由于多种业务模式的存在,库存查询、订货、大的项目分解、产品管理等都对企业管理系统有着非常高的要求。之前,业务模块之间建立了多个CRM系统,涵盖了几乎市场上所有CRM产品。久而久之,神州数码对于软件商业形态也形成了自己独到的看法。

众所周知,神州数码深植于IT行业,完全可以自行定制一个平台使用。但实际操作起来却没想象中那般简单。以销售为例,销售往往需要外勤,这就要求手机端APP要支持移动签到及地图服务。但如果员工出差到国外,会发现百度地图无法使用;另外由于时差的原因,与公司的考勤规定时间又起了冲突,需要 将时区和数据库相连,开发及操作成本比较高。

“我们非常认同纷享销客创始人兼CRO罗旭所讲的一个观念,就是连接。为什么选择做SaaS?为什么选择做云?未来的系统和数据都是要做连接的,一切没有连接,一切不在线的系统就是死系统,这个系统在未来是没有价值的。”之前神州数码有20个左右CRM系统,在每个系统中,各自维护客户数据。由于系统间的相互隔离,出现了一个个数据孤岛。这便是神州数码选择纷享销客连接型CRM的关键所在。

以中国移动为例,在北京、上海都设有分公司,但由于系统数据的相互隔离,要统计神州数码为中国移动做了多少客户,以及几百上千种客户数据非常难。而纷享销客连接型CRM通过数据连接服务,可取得工商局最新的数据,将内部数据和外界工商局的数据相连接。如此一来,在CRM系统中填写同一拜访客户的数据时,虽然在后台会有很多记录,但由于客户号码不变,就会将该客户的所有数据系统性地统计起来。

对于未来的CRM,神州数码同样有着自己的畅想:“我们期待未来的SaaS将会更安全,同时有强大的底层引擎及混合结构,可以和任何平台实现无缝连接。”

纷享销客见证了神州数码在近年来不断上升过程中,对前沿数字技术的敏锐洞察以及对实践探索的深度理解。神州数码集团董事长郭为在其新书《数字化的力量》中谈到,未来数字企业价值衡量的标准就是数字资产的累积。而资产数字化、产业数联、决策智能化、企业无边界则成为企业数字化转型的四个核心方向。这也成为神州数码自身数字化转型实践的指引。

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