数字生态发现之旅——走进神州数码

纷享销客 ·  2022-8-10 15:24:49 关注
B.P商业伙伴、神州数码集团、纷享销客三方共同策划筹办“数字生态发现之旅——走进神州数码”活动,共同探讨数字时代企业数字化转型的痛点和挑战,以前瞻的理论和场景实践,探寻转型最佳路径。

伴随着近年来信息技术的高速发展、全球经济贸易的加剧分化、行业市场竞争的格局重构、后疫情时代下的环境突变,越来越的行业、组织正深度地拥抱数字化,ICT行业便是其中掷地有声的庞大军队,数字化建设在助力ICT企业实现业务规模跃迁和持续增长中显得尤为重要。

以“用创新科技和行业智慧赋能企业增长”,践行“以客户的成功定义成功”。作为连接型CRM的开创者,自2011年成立以来,纷享销客服务于ICT行业大中型企业的营销增长,亲历并陪伴了数千家企业的业务数字化进程。

近日,B.P商业伙伴、神州数码集团、纷享销客三方共同策划筹办“数字生态发现之旅——走进神州数码”活动,共同探讨数字时代企业数字化转型的痛点和挑战,以前瞻的理论和场景实践,探寻转型最佳路径。

数字生态发现之旅——走进神州数码

1.生态融合,链群共赢

“在IT的生态时代,企业级市场变得越来越复杂,云计算、大数据、AI等技术接踵而至,行业加速的同时也面临着更高的要求。”B.P商业伙伴总裁国秀娟表示,在这个时代,企业要面对的是十分复杂的行业客户需求,有时企业自身会成为一个小小的“盲区”,没有任何企业能够说“我能独立100%地完成”,无论是基础设施、中间层、应用层、系统建设、运维服务方方面面,都在尝试着构建全新且丰富的数字生态。可见,数字化的升级和再造是企业面对不确定性、提高韧性的重要手段。

B.P商业伙伴总裁国秀娟

B.P商业伙伴总裁国秀娟

“数字生态之旅就是以区域线,行业线和技术线聚合各类生态伙伴和资源一起学习成长、交流合作。”国秀娟特别提到,数字生态中存在着一个突破了传统的“短板理论”的“长板现象”,我们知道,个体都会有长板和短板,短板决定着水的承载量也就是个体的综合实力;但相反,生态是由每家企业的长板聚合组成,可以充分发挥每个企业的长板优势。所以数字时代我们更需要融入生态,与伙伴强强联合,实现超越式的共赢。

在以营促销中,“需对营销投入产出关系进行管理,关注效能,进而思考如何提高费用投入的效率。”普华永道的数字重塑高级经理金龙华表示,大多数领先企业在演变过程中会遭遇规模扩张和商业模式蜕变两个瓶颈,需要通过转型与变革以实现可持续发展。

普华永道数字重塑高级经理金龙华

普华永道数字重塑高级经理金龙华

匹配客户诉求的复杂解决方案销售与交付、拓展新赛道的全新客群对企业协同效率、运营风险、数据洞察提出了更高的要求。以交付管理为例,金龙华观察到,to B交付项目流程长、关联角色多、财务处理复杂,交付管理困境已成为阻碍项目制企业持续快速增长的核心痛点。

“例如,产研团队通常会有自己的产研计划和工作排期,因此当交付团队需要获得产研团队在交付项目中提供支持时,无法获得及时充分的协作,由此带来的交付风险较难把控;再比如,在企业最初构建伙伴体系时并没有对其能力提出较高要求,但伴随企业的发展,伙伴无法对企业内部的交付团队及时补位,导致交付团队的流动性降低,无法在相同时间周期内承接更多项目,增加运营成本。”

“现在的市场可谓瞬息万变,企业要如何画出一条优美的第二增长曲线?”纷享销客的联合创始人兼高科技服务行业的总经理刘晨表示,数字化能力是支撑企业做流程变革的基本能力,要引入很多的数字化手段去观测我们的战略落地执行,只有这样才能真正从最基础的原点看待业务增长。

纷享销客联合创始人兼高科技服务行业总经理刘晨

纷享销客联合创始人兼高科技服务行业总经理刘晨

“以L2C流程为主线,以客户为中心,这是纷享销客连接型CRM的核心建设重点。”刘晨诠释道,L2C业务全流程打通是企业最为关注建设的一部分,以客户为中心,来自于我们要切换视角,充分理解每一个客户的大小诉求,才能在市场竞争中取得足够的优势。

“客户资源企业化是最正确的选择,它是使利益最大化的最优选项,也是未来企业做客户数据营销的基础。”刘晨表示,有了客户资源才有后面的业务数据流,以及其他的信息流,把所有的客户资源落到客户所在的企业平台上,并对其进行分类、分级、标签化,使之目录化,最终放在一个完整的体系里去构建。

“To B类型的业务与To C的最大区别在于,前者一定是要根据企业自身的前端规划能力去获得稳定的业务达成,起步阶段的市场机会与短暂红利是不具有可延续性的,后期炼就的经营能力与战略规划至关重要。”刘晨同时强调,不同阶段的企业关注的核心是不一样的,不建议大家直接照搬,选取符合企业当期发展阶段的策略才能事半功倍。

“通过精细化的过程和任务管理,让业绩的达成从‘被动等待’变为‘主动开拓’,大项目的管理最大的挑战来自于我们怎么拉齐所有业务人员的判断,这就需要‘铁三角’的协作模式。”刘晨还表示,内部的组织需要在面向客户端、业务端时做到灵活多变、及时响应,并具备充分拉动、激活后端产业的能力,每一个企业都可根据特定的逻辑去搭建潜在的业务模型,这些都是基于底层数字化的支撑、内部经营体系变革的方向。

2.建设数字中国,智慧神州数码

“没有所谓成功的企业,令人敬佩的永远是那些不断向上的探索者。”这是一家怎样的企业?神州数码集团副总裁李京这样回答道,神州数码的英文名称叫Digital China,也就是“数字中国”,自诞生之日,便承载着推动数字化演进的愿景,这是时代赋予我们的一个伟大的使命。

神州数码集团副总裁李京

神州数码集团副总裁李京

回过头来看,神州数码在数字化客户的过程中,也加速探索和驱动自身的数字化转型实践。“神州数码不是一家云原生企业,在我们诞生之时,还没有云、大数据的概念和技术,我们经历了信息化和烟囱式发展的过程,沉淀了我们自己的业务属性和文化。在我们今天千亿规模的营收中,业务是非常多元的:以进销存为核心的分销业务、以项目管理为核心的服务业务、以资源管理和客户成功服务为核心的云业务、以智能制造和产品生命周期管理为核心的信创业务……各业务单元需要相互协同、流程和数据打通,在集团层还需要统一的业务和数据视角,数字化转型是我们不悔的选择。”

数字化是非常海纳百川的概念,每一家做数字化的发力点都不一样,有的是串联生态,有的是降本增效,有的则专注于微创新。而神州数码则认为,企业数字化转型的两个核心是“构建企业的数据资产”与“打造敏捷支撑业务创新的能力”

围绕两大目标,更进一步地,神州数码将其转型的过程拆分为四大举措:

第一,定义数字化场景,将大场景和微创新相结合;

第二,构建数据资产,促进资产数据化、数据业务化;

第三,打造敏捷支撑业务创新的能力,基于客户旅程建立服务蓝图,用云原生架构快速支撑应用发布;

第四,面向全员的、持续的数字化赋能。

神州数码总结了自身业务场景和企业的数据现状,将数据资产构建工作分解四步:数据治理、业务数据化、数据画像、数据业务化。数据治理:搭建主数据平台,建立全数据规范,清洗历史数据,使所有数据具有一致性。数据治理是数字化工作的基础,全集团需要统一的重要数据信息,需要保持跨部门的数据一致性。业务数据化:在数据统一、规范的基础上,对业务和资产进行数字化的呈现。业务数据化的目的是要把所有资产都用数据呈现出来,包括当前业务的状态及变化过程。目前,在神州数码的BI数据驾驶舱上,已经完成了不同类型的业务沙盘、资产看板及不同角色的经营看板。通过这些看板,能够实时地监控业务及资产状态,监控状态是否在合理阈值区间,同时看到进度,看到变化情况趋势,支撑管理决策。

数据画像:在基础数据相对完备以后,加上对业务逻辑、数据相关性的分析建模,建立角色数据画像。目前,神州数码已基于自身积累的20年的交易数据和行为数据,建立了对合作伙伴的六边形画像和员工的画像,辅助我们更好地为合作伙伴提供个性化服务,快速识别和甄选内部人才。

数据业务化:数据业务化是让数据赋能业务,产生价值和效益的关键步骤。神州数码与多家金融机构联合推出了一款金融服务产品——神州金服云。在获得合作伙伴授权的前提下,基于合作伙伴与神州数码的交易记录及神州数码的授信模型,帮助合作伙伴获得合作金融机构的低息无抵押贷款。合作伙伴获得更充足的资金促进业务发展;金融机构减少了信用评测的成本,促进银行为中小企业放贷;当合作伙伴通过增量的授信额度扩大与神州数码的合作交易时,我们也是直接的受益方。

在打造敏捷支撑业务创新能力的过程中,基于客户旅程的系统与流程设计、共性服务平台构建、微创新与全员数字化体感是非常重要的三个方面。目前,在神州数码数字化转型工作中,我们要求无论是产品经理还是技术开发人员,首先要有产品思维,在流程或系统的设计过程中要有客户视角,通过研究客户在业务流转中的具体使用场景、客户与系统的交互过程,构建出客户旅程,形成服务蓝图,进而完成系统设计,并持续地基于客户体感进行调优。”李京表示,无论是前台、中台还是后台的支撑团队,都要从流程视角切换为服务视角,从项目思维切换成产品思维。

在企业发展过程中,会不断涌现出新的业务模式,如果都在原有系统和流程中打补丁,流程会越来越复杂;如果全部都从零开始新建,时效得不到满足,成本也会很高。为了解决这个问题,我们正在进行系统服务模块的拆解和共性服务平台的构建,未来通过对一些共性服务的重复调用,省去了重复开发的过程,也保证了数据的一致性。

“对于像神州数码这样有20年历史,有成熟的IT架构的集团型企业来说,拆解共性服务平台(也就是业内说的系统中台)是一个非常痛苦的过程,就像是将已经建好的20层楼的顶上三层抬起来,中间加一个垫子,再放回去,恢复大楼的原貌。而且做这件事更多不是为了成熟业务,是为了支撑新业务的快速流程构建。”李京坦言,“整个转型是漫长的,这也就要求我们不仅需要全局架构性设计,也需要坚持微创新,不断提升全员的数字化体感。“对于员工来说,微创新能更快让他们对数字化有直观的感受。比如通过与携程和滴滴的系统对接,员工日常的差旅、交通可以直接公对公支付,省去了报销环节。而当我们与外部生态都能够实现数字化连接的时候,才会真正实现产业数联,生态的互动会迸发出新的场景和新的业务机会。”李京谈到。

“数字化转型是一个偌大的体系化建设工程,它不是一蹴而就的,三年、五年甚至十年,要有足够的耐心和毅力;它不是某一个部门能独立完成的,一定是从上至下有高度的共识,有目标、有路径、有组织去保障实现的,同时还需要全员的赋能和数字化文化的支撑。”李京强调,数字化不能盲目跟风,它需要尊重企业的文化和历史、保障业务的延续性、兼顾体系的创新,因此管理者需要在一开始厘清转型的原生内需动力,先想清楚“为什么”,再思考“怎么做”。通过自身的转型实践,李京总结了数字化转型的四个经验:

第一,一企一策。任何一家企业在转型时都有其独特性,需要企业自主来主导,需要找到匹配当下发展阶段的最优路径;

第二,业务导向。数字化转型与业务息息相关,应基于业务和战略发展推动,不能仅仅是技术导向。我们需要摒弃过去单纯依赖IT完成数字化转型的想法,技术是工具,业务设计、思维模式要先行。

第三,方法论与数字化工具。虽然数字化转型是由企业自主推动,但可以借助成熟的方法论和工具。神州数码在推动自身数字化转型过程中,用自研的数云融合平台支撑核心业务系统的开发与发布,同时也采用了大量成熟的SaaS平台,包括CRM、HR、SRM、OA系统等等。以神州数码与纷享销客的合作为例,我们经过了基于多因素的选型,特别是使用习惯以及国内的生态对接、本地化服务,起到事半功倍的作用;

第四,组织与人才保障。上层高度重视,下层深度践行,组织和人才保障是促进转型不可或缺的一环。神州数码把数字化转型定义为集团两项重点工作之一,为此专门成立了数字化转型委员会,集团的中台负责人、CIO、CTO、CFO以及营销线的VP均在其中,数字化委员会领导了十余个数字化执行小组,制定了决策运行机制,保障落地工作顺利进行。同时启动了针对集团全员的数字化培训及考评,对不同岗位的员工设置定制化课程。此外,神州数码还启动了三年百名“数字化产品经理“培养计划,为数字化转型工作提供人才保障。

3. 结语

纷享销客见证了神州数码在近年来不断上升过程中,对前沿数字技术的敏锐洞察以及对实践探索的深度理解。神州数码集团董事长郭为在其新书《数字化的力量》中谈到,未来数字企业价值衡量的标准就是数字资产的累积。而资产数字化、产业数联、决策智能化、企业无边界则成为企业数字化转型的四个核心方向。这也成为神州数码自身数字化转型实践的指引。

现阶段,企业之间的交互已经不仅仅是简单地往返在人与人之间,最后势必将缔造一个无边界的组织。当数字经济进入到新的发展阶段,我们相信,拥有全新活力ICT行业将释放更大的能量赋能各个领域。

理念超前,技术领先,神州数码数字化实践从未停歇,写下ICT行业革新历史上浓墨重彩的一笔。

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