势在必行,共话医疗器械行业之数字化转型

纷享销客 ·  2022-7-14 22:45:50 关注

前言:疫情过后如何化危机为转机,变被动为主动,提供超智慧的服务,与客户共生共赢,这一切问题的答案,再次回到“数字化”。

嘉宾企业介绍:武汉明德生物科技股份有限公司成立于2008年,于2018年在深交所挂牌上市,是一家专业提供体外诊断试剂及配套仪器(POCT/分子诊断/化学发光/血气分析等)产品以及急危重症救治一体化(胸痛中心/卒中中心/创伤中心)、PCR实验室、智能化发热门诊建设等医疗服务的国家高新技术企业,湖北省企业技术中心,武汉市企业研究开发中心。目前公司主营业务已覆盖全国30个省、直辖市、自治区近5000家医疗机构,同时在亚洲、欧盟、南美等多个区域实现销售布局。本次新冠肺炎疫情的抗击中,明德生物紧急研发出新冠核酸检测试剂盒并取得注册证,成为抗疫代表性IVD企业。同时,明德的新冠核酸试剂、抗体检测试剂、血气分析仪也获得了欧盟CE准入,获得了在国外销售的资格。

在上一期期直播中,我们来到位于武汉光谷生物城的POCT龙头企业明德生物,就渠道的精准开发与潜力挖掘展开讨论。提供超越设备的服务、超越服务的智能,所有行业成熟的过程,同时也是行业集聚的过程,所有商业跌宕的时机,就是那些审时度势弄潮儿蜕变的机会。话题的起点与终点,再次回归数字化。

7月13日,第四期《对话·新增长100》医疗健康专题栏目携手明德生物免疫产品线总经理赵晨、医起学创始人易继坤、纷享销客医疗解决方案中心总经理徐延涛就“构建线上化渠道运营能力,实现50%协同效率提升”这一话题展开讨论。

 

1、千行千面,破局还需数字化思维

将数字化的概念剖析开来,大家最为熟悉也是最容易理解的,便是企业内部端到端的数字化全业务链贯通,除此之外,徐延涛还找到了另一种视角:上下游之间的数字化。

“这在过去通常是被企业所忽略的,一是由于缺乏必要的IT技术手段支撑,二是企业未能充分认知到与下游伙伴数智联动的重要性。”徐延涛如是说,不仅是IVD或医疗器械领域,纵观整个大的制造行业,业务交易与组织协作的线上化已成大趋势,特别是对于一些标准产品型销售的企业,拥有非常高的可落地性,有望进一步普及开来。

回到IVD企业,从仪器、试剂等标准化产品到与经销商之间的协议、定价,都具有相对稳定的共性特点,加之IT技术的持续迭代进步,已构建起较好的数字化基础。

“有时因为某一种IT技术的突破大家就获得一种新的管理方法,有时又可能基于管理诉求催生IT技术的巨大推进,每个阶段的企业有着不同的关注点与紧迫度。”可以看见,企业的战略发展、IT技术的更新演进、组织管理的阶段诉求,这三者间形成了相辅相成、彼此依赖的共生关系,近几年来to B领域也沉淀了众多成功的市场实践。

后疫情时代,医疗器械企业不约而同地瞄准了其中新生的广阔市场,但好景不长,有限的美味蛋糕很快被先行者瓜分殆尽,行业进入竞争激烈的红海态势,IVD企业也“卷”得不可开交。

“在这种情况下,企业间的角逐将成为一种综合实力的较量。”易继昆坦言,为避免陷入恶性的价格战,企业破局的唯一方向还在于利用数字化手段“降本增效”。

2、见贤思齐,站在成功赛道的肩膀上

“药品行业的今天就是医疗器械行业的明天”。更进一步地,易继昆通过梳理医药行业的数字化转型进程,总结出了基于医疗器械企业特殊性所存在的一些疑惑点:其一,产品价格往往是市场最敏感的部分,如果将这一商业信息放在线上企业难免缺乏安全感,不同省份的经销商也无法获得精确的报价;其二,大多经销商已养成PO(采购订单)、PI(销售合同)、公对公转账等传统方式,对于将支付行为搬到线上并不具有太高的积极性。

“医药企业的起步更早、模式也更为成熟一些,但也要注意差异点的区别,不能全盘照搬。”赵晨补充道,特别是对于客户终端的管理,医药代表去做临床推广时,会提前勾勒出一张包含丰富信息的客户画像,从客户的基本职务信息到他(她)的爱好、家人状况等,整个的销售过程也有一套精细的管控要求,但这似乎并不适用于POCT行业快速简易的试剂与耗材推广;其次,医疗器械企业十分关注设备的流向及后期反馈,这些数据信息的收集和分析存在一定难度;此外,由“粗”到“细”的转型过程中还应注重对“度”的把控,防止去到另一个极端,使得销售变成一个个缺乏自主性的“牵线木偶”。

“从业务特性来说,医药行业与医疗器械行业存在诸多差异。我们知道,一个药品通过挂网、招采、审标、示标、入目录等,会经过一套完整严格的流程,这也就是为什么同样的疾病在问诊时大夫会给我们开出不同的处方药品,但在医疗器械行业这并不能够由个人决策,往往是一种集体行为,从这个角度来看,二者的业务主体对象是不同的;再来,医药行业不具有太重的售后,重心靠近前端,企业需要树立很多的KOL、KOC,更加注重对于医生的管理,使其认知到产品的优势和特点,但医疗器械企业大多属于有形产品销售的范畴,基于全生命周期的售后管理不容忽视,整个业务链相对较长。”

那么,有没有一些可参考的地方呢?对此徐延涛也做出了肯定,考虑到数字化的一个直接结果就是精细化,因而我们需要把所有的过程结构化、流程化,例如画像标签、系统管理规则等,这些都有可借鉴的共性。

提到“不愿意”的问题,徐延涛则认为不需要过度担忧,就像早期在市场引起争议的智能手机和移动支付,谁能想到它们早已成为现在生活中的必备品呢?C端市场已经率先进行了种种示范教育和完美诠释,新兴事物从降临到普及有一个缓慢渐进的过程,只有让大家充分感知到数字化的好处,才能打消原先所存在的天然抗拒,切忌拔苗助长。

“价格或信息的安全则会由‘私域’来保障,确切的说,平台的登陆权限牢牢掌控在企业手中,它并非一个公域的绝对开放平台,只有拥有授权的经销商才能够看到内部的产品报价,这一切都建立在提前设立的协议基础上,有严谨的一套体系确保技术安全,可以说比线下化传统方式更加安全。”徐延涛指出,习惯是可以去改变的,这与厂商的定向引导、阶段性的政策鼓励都密不可分。

另一方面,“八•二法则”在医疗器械IVD行业也同样适用,少量的大体量经销商本身具有希望提高效率、带动上下游的内在诉求,合作意愿较高,可以通过“以大带小”的方式,先局部的推广,打出样板来,然后再慢慢做全局的部署,吸引更多经销商合作。

3、难题巧解,化“被动”为“主动”

徐延涛总结道,业务线上化后带来的价值度是非常高的,以几个最基础的场景为例:

第一,新品的在线发布。相较于人工手段的传递避免了成效的快速衰减及信息的不准确性,同时减免了宣传物料成本。“联想到我们经常会收到淘宝京东的店铺上新推送,我们也可以将新的产品有差别地推送给指定的经销商、制定适配某区域甚至适配于某一个特定经销商的价格体系,这并不是天方夜谭,而是可完全可实现的精准营销策略。”

第二,规范灵活地在线下单。经销商的下单基础可以是报单模式或授权协议,如规定这几家医院只能经营企业的某一个品类,便于超范围经营后的追溯维权、有效规避了经营风险,同时,长期下来能够将包含返利政策等不同经销商的差别价格体系固化下来,用后台的业务规则推动前端数据化,约束交易环节,使得下单场景清晰,摆脱下单空间与时间的限制。对于试剂类周期性的消耗产品,也能通过总结其月度、季度的采购频率进行合理预测,提前做出订单规划、降低错单漏单率。

第三,支付与物流的高度集成。正如to C的第三方支付集成了支付宝、微信等平台,to B的医疗企业通常由医体直联聚合所有常用的银行端口,自动化完成对公支付的处理;不同物流公司的信息也同样集成在同一个操作平台上,厂商和经销商可以实时关注并跟进产品的去向,减少中间环节多角色、多部门所造成的信息不对称现象,消除企业内耗,真正推翻企业内部那堵协作的“墙”。

要知道,很多时候企业内部会出现产销不平衡的现象,大多源于“从天而降的单子”,虽然说眼见销售业绩的提高是件好事,但这也打乱了整体的生产采购计划,前端的经营与后端的生产严重脱节,甚至出现拼单、查单等混乱现象。此时,就需要提前将在线下单与经销商的备货计划做好关联,下单的场景信息以备货计划里约定的产品作为条件,而不能随意下单、跳出预设范围,这就要求销售业务员前期和经销商做好充分的沟通协调。

“POCT的免疫产品线经常会出现原料的浪费现象,例如特定的试剂需要特定规格的膜来匹配,一旦出现备货不及时或突击订单就无法按时发货,竞争对手便会趁虚而入,对企业的信誉也会造成影响。”赵晨说道,按照规定时间交期是厂商需要遵守的铁律,一旦预知到风险就要花大量时间去找其他渠道、花费额外的成本填补这个窟窿,这在行业告别野蛮生长、集采控价、急剧“内卷”的态势下是难以想象的。

“的确如此,部门间的协作需要建立在高度共识、有效协同的基础上,否则只会相互埋怨对方拖后腿,长期下来造成企业内部支离破碎的局面。”赵晨对此深有感触,原来,正是由于先人一步地展开转型,找到问题、对症下药,打通业务协作的各个环节,明德生物得以建立稳固的护城河,保障业绩的持续健康增长。

4、“通”则不“痛”,熬过漫漫转型路途

徐延涛表示,经过粗略的结果数据统计,在构建线上化渠道运营能力过后,至少能实现50%的协同效率提升。

诚然,精细化都是以数据化作为前提的,以重要程度将销售行为切割为大小不一的各环节,在逐一提升其转化率后再次连结,最终会获得“质”的效率飞跃。正如易继昆所说,跳出这个行业去看看看,或许能发现很多已经经过验证的方法是可以几乎完美地解决这些问题的,如何“遇难题有巧思”,跨行业的逻辑是需要逐渐形成的。

“今天的企业都开始意识到自己不能闷头做生意,而要聚合资源、贯通产业链的上下游形成资源与优势的互补,最终化作我们所说的‘生态’,从连接的角度来说,一个企业在整个业务链或者产业生态里既是原点同时也是终点,既是发起者,也是一个受益者。”徐延涛表示,纷享销客的连接型CRM便可承载项目型长周期的互联产品,以及纯交易型的授权模式,为后续耗材的持续上量服务,于经销商而言也提供了数据安全的保障,于厂商而言则保证数据获取的及时性。

“刚开始应用CRM系统时会经历一个长时间的磨合阶段,这一过程中需要管理者耐下心来,既不能放任逐流也不能矫枉过正。”预测数据的单位填写错误、几十遍的重复培训、绩效考核前的临时抱佛脚......赵晨例举了若干系统试用初期内部销售出现的有趣现象。

数字化一定得有一个前提性的认知,要识别企业当前业务发展的阶段,这直接决定了企业要付诸于当年或者是下一年度业务策略的制定,这个一定不能背离。因此,所谓的数字化转型之痛,大多是没有与企业的思维和战略进行很好的绑定,实际是偏离了数字化转型的正确路径的。

徐延涛指出,数字化的建设节奏需要足够务实,跟企业当前的经营节奏进行很好的合拍,不能是两种“节奏感”。

“通”则不“痛”,从人的生命机体来说,不通指的是存在某种疾病,相对应的,组织的疾病便是共识、统一的价值标准。就像我们的使命愿景价值观一般,要将建设数字化系统的价值意义与目标模式同步给全链条的每一个成员,不仅将他们视作“使用者”,而是“协同者”,建立稳固的共生关系。

5、结语

重塑仍在继续,“变”才是“不变”的真理,已经有前瞻者作出表率。于医疗器械行业而言,整个产业的业务流和架构正发生深远变化。

数字化转型并不是一个全新的词汇,但时代与环境的演化正不断赋予它全新的要义,如何将它内化为一种能力、融入到发展的血脉中去,将成为企业永恒的课题。

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