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《对话·IVD新增长》第四集 | 驶入行业“深水区”,IVD如何破局

2021-6-18 11:54:34 来源:纷享销客

6月8日,由纷享销客联合发起的《对话·IVD新增长》栏目第四集正式播出。会上,特邀CAIVD医学检验产业分会会长宋海波、帝迈生物总裁翟留伟、百思特咨询高级副总裁邓佳驰、纷享销客行业解决方案中心总经理徐延涛担任栏目嘉宾。

         

企业要获得长足发展,不仅要坚守“以客户为中心”的价值观,持续提升产品和服务的创新能力,还要构建科学化的内部经营机制和数字化管理体系。通过经销商、代理商在实践中的实战案例,我们可以看到具备数字化的服务能力,就等于拥有了无往不利的获客能力和持续赋能的能力。本集中,嘉宾们认为,数字化平台的建设将极大激发企业的内在驱动力,打通通往客户的“最后一公里”。此外,行业驶入“深水区”,IVD行业的经销商也面临着转型的困境,企业在转型过程中要找准自己的精准定位,不断构建自己的核心竞争力,最终市场将遵循优胜劣汰的自然市场法则,大浪淘沙般筛选出真正适应市场的优质企业。

         
 
“卖出去”仅仅是销售的开始
             

产品的创新、服务能力的提升是企业构建核心竞争力的关键,在企业内部需要有相应的内部管理机制及赋能体系,赋予其创新的能力和提供服务的能力,邓佳驰说,那么企业在发展进程中应该进行哪些管理变革或提升呢?

             

企业的目的是创造客户,并为客户创造价值。以客户为中心并不是虚的,不能只是说说而已,只有将这个价值观树立起来,才能为产品的研发和创新,以及服务的提升指引正确的方向。“我们的服务人员比销售人员还要多,在售后服务上,我们的成本高达70%多”,帝迈生物总裁翟留伟表示。之所以花这么高的代价来做这件事,是因为IVD行业和其他行业不太一样,我们的产品销售出去仅仅是销售的开始,而不是卖给医院后就结束了,售后服务才是销售的核心。

             

“我要求员工要不惜一切代价满足客户的需求,做好服务”,客观来讲,产品销售出去后,前期在质量上多少都会有些不完善,这会带来很多问题,所以加大大量服务人员成本投入,帮客户更加高效地解决好问题至关重要。

             
木桶上的“短板”才是打造企业竞争力的关键
             

帝迈生物向客户承诺三年内易损维修配件免费更换,这不仅是对自己产品的一种自信,也是从客户的角度出发,确保让客户放心,从根本上切实解决他们的问题。当然,这本身也是一种服务的创新。

             

             

截至当前,帝迈与纷享销客的合作已经进行到第三期,通过CRM数字化平台更好地为客户提供服务。目前,在国内医院在使用帝迈的设备,“未来我们将在设备上加一个模块,所有故障机的使用情况都会通过数字化平台上传到云端,而CRM平台将会记录下每一个客户每一台设备的档案,在云端我们便能清晰地看到设备的概况,如使用情况、故障、维护次数等等”,翟留伟介绍到。如此一来,我们就可以提前获知设备运行状况,提前维护。

                                     

                 

服务能力是企业核心竞争力的关键指标。就像木桶一样,决定企业竞争力的不是最长的长板,而是服务的“板”,如果做不好,会对企业造成很大的损害,品牌也无法建立起来。在产品没有推向市场之前,差异化、创新化是主要竞争力,但一旦推向市场,服务必须要跟上,就像物流一样,通往客户的“最后一公里”必须要妥善解决。而由于人与人之间对接成本太高,几乎无法支撑运营,所以,数字化平台未来将为企业的数字化服务提供重要帮助。

       
   
“四驾马车”赋能企业成长
       

在企业内部运营中,要构建创新能力和数字化服务能力,就要对内部组织的赋能,持续提升内部人效,这对增强企业服务能力至关重要。那么,具体到企业内部该如何进行赋能呢?

       

纷享销客徐延涛表示,近年来纷享服务了很多家生产企业,在服务能力提升上主要有四个方向。

           

首先,要以客户为中心导向,先了解客户需要什么,然后再去生产相应的产品。

               

             

其次,要以员工为中心;大部分企业的管理模式是自上而下的,以KPI考核机制要求员工,将员工的工作内容框定在一定的规范之内。实际上,我们应该思考建立一种让员工“自我驱动”的管理模型,企业组织变成一个为员工赋能的平台,为他们提供数据化的协作支持,不断激发一线人员的活力,驱动激励员工更主动的工作。事实证明,一线的创造力是非常强大的,可以捕捉到许多重要的一线信息,企业应该为一线员工提供一个赋能的平台,使其发挥主观能动性,在业务、服务上不断创新、提升。

             

             

再次,完成从过去的延时运营到实时运营的转变。过去,我们通过传统人工的方式处理Excel表格,月末、季末层层总结、上报数据,不仅耗时耗力,数据的真实性、准确性也无法保障。但数据线上化以后,整个业务协作是智能化的,比如我们可以在后台建立多种统计规则和智能提醒,对数据进行实时分析,五分钟之内便能形成最新数据。这样一来,人效将大幅提升,同时也塑造了良好的服务品牌形象。

             

         

第四,数据驱动问题。无论是基于企业狭义的数据,还是基于外部管理的数据,从大数据角度而言,由于有足够的样本量,其本身就具备很高价值,是企业最核心的资产。在企业内部,经营数据可以帮助企业进行业务问题的诊断,通过过去和现在服务数据,我们可以看到从业务开始到渠道、售后、终端……整个生命周期,形成业务全貌。

         

           
数字化平台“显微镜”下洞察企业经营细节
     

综上所言,无论是企业内部管理,还是对于经销商、渠道商的赋能,都需要企业在自身经营实战中不断“演练”,与经销商共同成长。 随着企业的发展壮大,我们发现,数字化平台对于企业管理的提升非常关键。企业小的时候,靠“人管人”,没有问题。但当企业超过200以上,作为一个企业的领导者,很难关注到每个细节,翟留伟提到。

         

         

数字化平台最重要的关键点在于能帮企业找到这些问题,比如企业如何发展、风险点在哪里等等,以便针对问题症结点逐一击破。同时也能剖析出企业的效益、营收情况、客户分布、渠道布局及各渠道进货量、企业的市场占有率、服务水平、竞争对手状况等等,从而看清公司存在的问题,以及与竞争对手相比自己的优劣势,帮助企业管理者认清企业发展不足,进一步做好下一步规划。

       

近年来,帝迈生物一直与第三方公司合作,不断加大包括CRM系统在内的数字化平台建设的投入,翟留伟透露。帝迈生物不断成长壮大,人员持续扩张,但随之而来的是人员的流动。尤其是关键人员,一旦变动,将会带来内部机制的断裂,前期的历史积淀将付之东流。因此,建立一个长期有效的流程化、标准化数字平台对于公司运营效率的提升非常重要。

     
干得“漂亮”的代理商,都是服务做得好的代理商
     

“我希望我们的代理商能随着公司一起发展”,翟留伟坦言,真正做的好的,能够发展起来的代理商都是服务做得好的,我们会帮助他们做数字化赋能。

         

             

代理商做的是流通环节的事情,其价值就在于服务。当前,靠关系销售的时代已经过去,代理商应该基于服务做销售,才有未来。当然,所谓的服务不只是真正的服务,还需要有增值服务,这需要厂商与代理商的共同努力。“服务不光是对我们的代理商,也是我们公司未来布局的重要方向”,翟留伟说,要想跟着公司一起发展,“我们要求代理商必须要有很强的服务能力”。

           

在此,翟留伟以河北一家代理商举例说明,一开始这家代理商做的很初级,后来在帝迈的帮助下开始建立起自己的服务系统,涉及内部商务管理、服务系统人员培训等多个层面,“他们现在做的非常好”,并陆续开始扩大业务范围。因此,IVD行业中,售卖产品到医院只是销售的开始,时间证明将服务做的好的公司,发展将会更好。

             
产业链的进化,要转进,而不是转型?
       

对于IVD经销商转型困境,宋海波提出了自己的看法,他认为IVD企业转型过程中,真正做到转型的非常少。因为“转型”和“转进”是两个截然不同的概念。

         

         

近年来,医院对经销商的服务品质越来越高,对经销商选择合作的上游企业要求也愈发严格。因此,经销商要和上游合作企业共同成长,前提就要精准定位自己的业务范围和战略合作企业,以达到良好的品牌效应,而不是做“大而全”,否则就会丧失自己的核心竞争力

           

         

在此背景和医院严格要求的压力下,经销商在完成原始积累时,就会向上游“转进”,而不是“转型”,因为它依然是产业链的一分子,仍旧以原来的业务为主,只是在原业务基础上向上下游延申。“转进”是发展过程中的加法,而不是减法。

           

           

而转型则是完全离开了过去的业务,转而去做另外一个不相干的行业。比如原本是IVD生产企业,转而去开饭店或洗衣店。这种则不利于企业成长,无法形成核心企业和核心平台,更形成不了核心竞争力,因此“我始终支持和鼓励坚守主业,努力前行,一定能成功”,宋海波说。

           

此外,IVD企业在成长过程中,会受到政策调控的影响,但更主要的要依靠市场经济自然发展规律的驱动。当IVD市场发展到一定阶段,必然会出现产业的重构和重组,这不是靠一两个政策文件就能解决的,政策固然重要,但规律更重要。企业会在市场规律的推动下,重新进行社会分工,各参与角色各自寻找定位,在不断的组合重聚中催生出头部企业,而这种压力也将促使IVD企业想办法转进。

         

         

           

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