3月30日（周三）下午，纷享销客[对话|新增长100]栏目的制造行业专场如约而至，本次也是纷享销客2022年B2B新增长趋势系列的第三期，话题聚焦“从1-10，中国制造业数字化持续增长的路径及实践? ” 纷享销客制造行业部装备制造行业总监周渝主持对话Easy Selling销售赋能中心院长易斌、纷享销客制造业解决方案中心总经理徐延涛两位专家，围绕2022年B2B制造业企业新增长趋势，深度探讨全球制造业升级之际，数字化如何帮助中国制造企业提高增长质量，获得持续健康的发展。精彩内容整理如下：
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“增强内生核心竞争力” 成为驱动制造业企业应对外部不确定性，实现增长的核心驱动要素
制造业作为国民经济的核心与国民经济增长的发动机，增长速度已连续30年位居全球之首，在制造业的产品品类中，大概有100多类的产品位居世界第一。尽管中国制造业取得的成绩令世界瞩目，但仍然可以清晰地发现，中国制造业已经完成了量的积累阶段，接下来将会进入到以企业转型和提升为核心的量的提高阶段。在这个过程中，中国制造业在增长和利润等方面，会面临哪些挑战呢？
纷享销客制造业解决方案中心总经理徐延涛表示：中国制造业企业，在当前阶段面临的增长挑战，核心是来自于供应链及需求链这两个方面。从目前制造业的整个供应链和需求链来说，当前都存在一定的不确定因素。比如受疫情的影响，导致整个供应链的振动以及需求链疲软的问题。从供应链角度来说，企业整个的成本，目前还处于比较高位的状态，另外企业面向于外部的这种大的，甚至国际化的市场环境里面，受到诸多的政治因素和其他因素的影响。而在需求链，同样面临一些不确定的因素，从市场层面，市场对于整个经济复苏的预期，还不是特别的充足，同时市场层面的不理想，导致了企业购买意愿环节持续低迷。
另外通过2021年整个的经济数据可以看出，中国制造业大概有八成以上的企业实现了利润的增长，但在11和12月份，却普遍出现了利润下滑的态势。这说明中国企业在价值创造上也存在一定的不足，价值链上还有很大的挖掘空间。那从具体的市场表现来说，整个的中国制造业的利润空间，还是分布在价值链的两端--原创产品创新和市场服务端。
从这两个环节看中国企业的现状，纷享销客认为，有三个非常显性的情况。第一、中国企业普遍开源能力不足，大部分中国企业还是采用传统的以人的方式去研究市场，这就造成了企业投入大量的市场费用，但回报率却不高。第二、中国制造业企业在前端的销售成交环节，还是比较粗放式的依靠单纯的资源投放，以量换量的方式来增加企业的营收。第三、大部分企业在客户服务环节的质量和效率低下，缺乏为客户提供差异化、个性化的服务。
Easy Selling销售赋能中心院长易斌认为，对于中国的制造业，以3-5年为一个发展的时期，尤其是最近这3年，中国的制造业受到了太多环境、政策等因素的影响，令中国制造业在发展的过程中，存在着比以往更多的不确定性。所以在不确定的因素下面，我们发现有两个非常有意思的东西，一个是企业的运营成本，它是确定性的，并且在不断地成长；另外一个是企业增长的收入越来越趋于不确定性，所以在不确定性跟确定性之间，任正非也提到说，唯一可以解决的办法就是去建立一种确定性的规则，来去应对不确定性的结果。虽然制造企业面临诸多不确定性的挑战，但也蕴藏着机遇，企业可以通过去制定更多确定性的流程、规则和作战模式、打法，来确保确定性结果的产生。
另外，在中国的制造业的领域里，随着常态化竞争的加剧，过往赖以支持增长需要的一些因素在慢慢地淡化，如果一家企业还是简单的依靠过去，比如找一个发展的风口，或单纯地去靠一种技术的创新，甚至包括大力度投入广告，或采用低价促销的方式来促进增长，这些方式在过往会有效，但是现在，它可能会变得越来越常态化或者同质化。所以，未来对于中国制造型企业的增长上，企业应该去找寻自己内生的更核心的竞争能力，这将是摆在中国制造型企业面前最大的一个挑战。
数字化作为中国制造业的战略举措，成为驱动增长的必然
对于制造业企业来说，没有高议价能力的核心竞争力，就没办法得到高质量的增长，所以在当下大的市场环境下，中国制造业企业对数字化的认知和关注点会有哪些要素呢？同时在数字化的背景下，数字化系统的导入，对制造业企业来说是战略的举措，还是战术的举措？
随着近两年国家政策层面上的宣导及鼓励，中国企业对于数字化已经具有普遍性的认知。徐延涛进一步解释到，大部分企业已经意识到，通过数字化的技术，可以有效地帮助企业推动生产经营、业务运营以及企业内部的组织管理等方面的变革。中国的制造企业，虽然说数字化起步相对比较晚，但是大家目前对于数字化的普遍认知，还有包括数字化的重要性的评价，现在已经具备基本面的认知。
另外，数字化对于一家企业来说，随着产品同质化、常态化的竞争，要求企业在面向整个市场端经营时，必须要把以客户为中心的最内核的经营要素，落实到真正的管理实践中。以客户为中心的企业经营的思路，可以通过一套营销服的模式和体系去支撑落地，因此企业在导入一套CRM系统的过程中，需要基于企业的战略到落地的业务解码，以及企业顶层的业务设计。所以严格来说，数字化对企业来说是一种战略举措。
易斌表示：谈到数字化，不要立马出现狼来了的感觉，数字化并不可怕。比如以前出门要靠嘴问路，但是现在通过自动导航系统可以到达任何地方，导航系统本身就是数字化；同样现在的支付宝和微信支付也是一种数字化。那对于企业来说，过往需要用一些excel表格或文本来做信息的传递，现在可以借助电子流程，来完成信息的分享或审核的过程，这也是数字化。没有数字化的时代，就好像是小米+步枪，有了数字化的时代，就是飞机+大炮，它可以让企业跑得更快，让企业发展的质量变得更高，所以事实上，数字化已经融入在生活和工作的方方面面。
而对于企业的数字化到底是战略还是战术的举措，易斌认为，数字化是从战略到战术层面的一个重要的链接，它是在战略和战术之中的一种规则的东西。当企业引进一套数字化系统时，你会发现未来会有无数的人围着它来进行工作。因此，数字化带来规则的制定，创建游戏规则的一种层面，这对企业来说是非常重要的。事实上从中国的制造型企业发展历程上看，数字化已成为企业必须要拥抱的发展趋势，数字化也将成为企业真正实现健康可持续增长的关键。
“赋能内部价值，洞察外部业务需求” 成为企业采购数字化系统的重要评估标准
据调查研究发现，目前在中国的1000强的企业里面，50%都将数字化转型作为企业的战略核心，但是传统企业数字化转型的失败率高达70%，甚至80%，所以企业在选择数字化系统时，到底有哪些重要的评估标准，或重要的影响因素？
通过纷享销客大量的业务实践，发现一套数字化的模式，首先是从理念，到规则，再到落地的一个体系化的内容，但是从整个的数字化的价值来说，通过以下这两个维度，企业可以比较清晰、准确的去评价数字化系统的价值。
第一个维度：数字化系统在企业里是否能够生根发芽，能够将技术与企业的管理进行深度融合，并且能够驱动企业的管理提升。这个维度主要围绕数字化系统，它是否是能够赋能企业内部不同角色带来不同的价值。
a）企业高层：通过数字化系统，能够让管理变得越来越高效，能够去解决企业经营方面的问题，甚至洞察到企业在过去无法发现的一些深层次的问题；
b）业务中层：作为一线作战指挥官，借助数字化系统，能够清楚对于当下的业务，有哪些调优的空间；
c）一线基层：能够清楚业务执行过程中，哪些动作是符合企业发展目标；
高层、中层和基层，这三个角色需要通过数字化建立统一的业务标准和业务动作，最终形成业务的闭环。
第二个维度：数字化系统是否具备可量化的价值评估的度量衡，就是怎么评价它对于企业产生的价值，这一点同样非常重要。
a）尽管企业的高层、中层、基层视角不一样，但是在数字化落地时需要有统一的价值标准，否则企业将很难去做量化的评估。
b）企业是否通过可衡量、可追踪、可评估的维度，来设计企业数字化经营指标。这些指标的显性、科学性和体系化，也是未来企业去评估数字化系统价值的很重要的标准。
易斌分析到，企业在导入数字化系统之前，应该基于一定的标准，去做初步辨识，另外可以通过以下四个重要的点去做评估。首先，企业在引入一套数字化系统的时，无需盲目地崇洋媚外；第二点，不要过于求贵或求大，而要选择适合自己的；第三点，企业采购数字化的系统时，不仅需要的是系统的先进的技术能力，而且也包含更加先进、科学的管理思想，因此不要简单地只是迎合当下，要具备前瞻性跟引领性，这是非常重要的一点。最后一点，要与当下的移动互联网的浪潮紧密地接轨。因为数字化的系统，更多的是给到用户，应该传递的快乐，而不是痛苦。
处在不同发展阶段的制造业，如何借助CRM突破管理与发展瓶颈
对于制造企业，在不同的发展阶段，引入数字化系统时，会关注哪些因素？
制造企业在不同阶段管理的诉求是不一样的，企业的发展阶段不同要解决的问题不同。目前在制造业行业有三个比较典型性的阶段，徐延涛说。
增长期阶段的企业关注点，通常会分为三个方面，第一个渠道发展，通过大力发展渠道，实现规模化增长。第二个直营渠道一体化，此时企业关注如何用有效的资源，在最短时间之内，对市场能够足够的覆盖。在对数字化的诉求上，希望通过数字化的CRM管理系统进行伙伴能力的建设，赋能伙伴，帮助伙伴具备面向终端客户跟直营体系的业务能力。
瓶颈期阶段的企业，通常关注存量挖掘的问题，以突破增长乏力的天花板。因此企业会关注以下两个维度：第一个维度是挖掘存量的客户和存量的市场价值。第二个维度是增量的覆盖，加大对单个客户和整个市场的渗透率。此阶段对数字化的诉求，往往需要建立科学的机制，以提高整个企业的经济化管理的水平能力及整个经营的健康发展。
转型变革期的企业，企业的关注点有三个方面。第一个企业为了适应市场环境，会进行产品的创新，业务的创新，甚至模式的创新。第二个变革期的企业，会更加关注企业在整个转型变革期内，整个业务呈现的状态，企业需要去追踪整个变革的过程和成果。第三个整个业务的进程，通过识别和判断企业转型的进度，是否达到预期，然后进行调优。以上这三点是基于纷享这些年的市场研究得出的关于制造业在不同发展阶段关注点上的规律性的内容。
易斌从另外一个角度补充到：企业无论处于哪个阶段，在进行CRM引入时，不应该是选择性的问题，而是想到了就应该去干的问题。因为不论是创业型企业的负责人，还是快速发展过程的负责人，还是百亿、千亿级企业的负责人，都要树立客户长期经营、企业可持续发展、客户资源管理、科学地统一作战模式等关键概念。以上这些就是营销数字化，CRM管理系统最大的价值所在。所以企业在看待哪个阶段引入更合适的问题上，不论企业处在哪个发展阶段，只要想到了，就可以做系统的引入。
另外，企业在导入CRM管理系统的过程中，也要关注一些关键的要素。首先，企业希望借助CRM系统，去完成对于客户资料的信息管理。第二，借助CRM系统，完成对商机，包括推进过程的管理。第三，帮助管理层、决策层，甚至执行层，获取在销售管理以及行为管理的数据报表。第四，通过CRM系统，实现内外部的高效协同。第五，企业也要关注这套营销数字化的系统导入之后，大家的执行标准。
但在很多企业导入的过程中，一些体量比较大的企业会有一个非常大的误区。他们会认为局域网、本地网的部署方式会比SaaS更安全。而局域网、本地网的部署，某种程度上，看上去好像所有的数据都拢在自己的怀里面，但事实上来讲，也会存在很多问题，比如使用的便利性，数据打通，版本升级等，所以企业要拥抱SaaS的发展趋势。
制造企业在CRM系统运营阶段的，“避坑指南”及“制胜秘诀”
在企业发展的不同阶段，会关注不同的关键要素，当企业引入CRM系统后，在CRM系统的运营阶段，通常都会遇到哪些挑战，而这些挑战是否有一些避坑指南，或者是制胜秘诀？
易斌讲到：很多企业在引进数字化的平台和工具时，有的成功了，有的失败了，这其实不是系统好不好的问题，但确实有一些避坑指南或者是制胜秘诀的。以CRM系统为例，总结五点内容供大家参考。
首先，企业在导入CRM系统时，企业负责人一定要把它作为一把手工程。所以，企业的高层不要随随便便地把这个立法的过程交给下面的一个销售部的经理，或者一个执行层，而应该站在更高层的角度。可以通过成立项目小组的方式，在最开始就把这套系统的运作规则、配置确定好，这样在后面的推进过程中才会更加顺利。
第二点，企业在做CRM系统导入的过程，一定要把一套科学的销售流程和销售的方法体系，跟CRM系统紧密地糅合到一起，否则再好的CRM系统，有时候也像是一个框架，里面的血肉与灵魂，就是销售流程甚至包括很多的执行的标准。举个例子，比如在B2B的制造业企业里面，每个企业都有自己独有的大客户的销售流程，包括销售流程的步骤，每个步骤下面的关键的活动，推进的过程中的成果。这些东西都要经过很好的定义，把它嵌入到CRM系统中。有了这样科学的销售流程和科学的执行标准，再跟CRM系统结合，那这个CRM系统就有了灵魂和可持续的状态。
第三点，整个企业应要围绕着以CRM为核心的营销管理模式，要让销售人员、管理者、领导者真正使用起来，并养成使用习惯。
第四点，企业在引进CRM系统的时候，一定要做到有步骤、有策略地实施与推进。众所周知，一套好的营销数字化CRM系统，它有很多的功能模块。但当企业引进一套CRM系统的时候，不要把所有的功能一次性开放给销售人员去使用，可以采用一个步骤一个步骤的运营推进策略，优先把最重要的、最紧急的先开放给他们，等这一步做好以后，再开放下一部分。
最后一点，企业导入CRM系统最重要的五个化---先消化，再内化，再僵化，再优化，再固化。消化，是指负责此项目的管理层及项目组的人员，必须了解这套系统能够为企业、为团队带来的价值。内化，一定要结合企业的业务实践，跟CRM系统自定义的功能，进行科学地配置，让系统最后呈现在所有使用者的面前，更具有企业个性化的特色，这样在使用的过程中，体验感会更好。僵化，所有的人必须全部不折不扣地用，所以僵化完之后再优化，优化完后再固化，变成企业运作模式体系里面的一种DNA。
CRM助力制造业实现，以客户为中心的全价值链的经营
针对制造业如何利用CRM系统实现以客户为中心的全价值链经营中，徐延涛表示，企业应该首先理解什么是全价值链经营，因为对于大部分制造企业来说，它所采用的业务模式都是多元化或复合的，有的企业是直销体系，有的企业是渠道分销的模式。不同的销售模式，意味着企业在面向于市场端时，触达的方法或载体是不一样的，有些是通过自己的团队直接触达，有些是通过它的经销商、代理商间接地触达。那么在整个企业服务于客户的价值链里，就会形成一个比较立体的，既有横向，又有纵向的经营的体系。
对于价值链的经营，大概分为两个维度：第一个维度，前后端结合，形成企业内部闭环的业务价值链体系，企业需要建设和完善自身的数字化系统，将后端的供应链（ERP）与前端的需求链（CRM）打通。第二个维度，建立一套自上而下的生态化IT体系，才能统一标准，避免渠道无数字化系统带来的数据连接困难；连接渠道上下游之间的业务数据，提升协作效率，提升业务流转的速度，释放组织协作效能，降本增效；全局业务视角，建立直分销组合的全业务平台，提升业务的质量和效率。
在企业内部，企业要解决如何实现直营体系和渠道体系之间业务共振问题。在过去，企业的直营和渠道之间是割裂的，双方以区域、产品线作为划分，相互之间是没有借力，也没有助力，这就造成了企业从整个势能上没有有效地激发整个组织内部的不同的资源。所以企业在内部的管理目标上，要基于价值链的经营层、数据层面形成管理闭环。另外还要实现企业业务和数据之间的闭环，目前也是制造业企业内部管理非常大的诉求。
企业在围绕全价值链做业务策略设计时，可以采用以下八个核心的业务策略。第一个实现渠道和直营之间的紧密协作。第二个在企业自身的业务体系内部，要实现整个前端市场中，渠道线与销售线，销售线与销售线之间的资源协同优化，充分地激活组织内部资源挖掘的空间。第三个前端的销售预测和后端供应链的协同，通过前端基于销售行为的结果预测，进而帮助后端供应链生产的降本增效。第四个部门之间协作效率的提升，通过系统解决部门墙的问题，打通前端营销服，与后端生产、供应链、采购之间的壁垒。第五个让企业作战的动作更加标准化、统一化，这点非常关键。让企业的销售团队，能够具备统一的销售语言、销售动作。同时还要考虑给他们赋能，让他们给具备更好的状态，快乐的销售。
另外一个问题就是整个数据价值分层的问题。企业在思考整个业务全价值链时，要考虑到角色的动态性，针对不同的角色，进行不同的设计。比如说管理层更关注战略落地，企业的经营目标是否能够达成；中层领导者更多是关注整个作战的动作标准是否执行到位的问题。所以基于以上，在纷享销客CRM系统中构建了很多指标经营要素，比如经营过程中的区域的覆盖率、客户的渗透率、销售机会的数量以及财务指标等等。
易斌分析到，制造企业的全价值链是很长的，里面涉及到的因素有很多，不仅仅是企业内部的，从产品，到市场，到销售，到交付，到财务，到售后，包括外部的代理商、经销商和内部的营销组织的协同。而要把整个全价值链再通过营销数字化CRM系统来实现，这将是一种流程和营销模式的变革。
以A企业和B企业为例，这两家企业，都引进了纷享销客的CRM系统，然后A企业用得特别好，跟他们的业务的结合非常的紧密，上下对这个事情的重视度也很高。B企业用得不是特别的理想，总觉得有些磕磕绊绊。后来分析原因，发现A企业的老板参与了整个业务流程的设计，规则的制定，而B企业老板却从没有参与过，导致系统在运作过程中出现问题时，无从下手，不知怎么解决。
所以一家企业要导入、引进一套营销数字化CRM系统，要想实现全价值链的优化的时候，这个企业的最高负责人，应该把这件事情作为一次营销变革的战略型项目，应该把它放到一把手工程的位子上，这样系统成功性才会大。所有的变革，在前期管理得越好，在后面推进得就会更加的顺利，如果前期没有参与，后面一堆问题涌上来的时候，你会发现补救的成本就会特别的高。
未来，纷享销客愿与中国数以万计的制造业企业一起，推进中国制造业企业高质量可持续增长，推进质量强国建设，推动产业向中高端迈进。让我们一起为中国制造业加油！
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