收缩期的 IT 价值突围：数字化战斗力如何从 “被需要” 到 “不可替代

7月16日，由纷享销客旗下 ShareCIO 主办的闭门交流活动在北京圆满举行。会议以“公司眼中的数字化战斗力：价值创造与团队构建——收缩期的IT价值突围战”为主题，特邀实干家俱乐部创始人陈彦东博士，围绕创新心态、战略解码、团队管理与业务协同，和近二十位CIO深度交流，碰撞思维火花。

以下内容为记实整理：

在当前经济周期与企业经营环境下，无论是否有创业经历，是否有计划创业，都需要具备创业心态，这种心态对于 C-level 管理者来说尤为重要。 

有人曾困惑：“我就是打工的，为什么要有创业心态？”有一个简单的打工逻辑，想干好当前工作， 建议要向上一层模拟思考老板是怎么想的；如果想干得很优秀，建议向上两层思考。对企业的 IT Director、CIO 或 CDO 来说，向上一层基本是 CEO 的视角，向上两层就是董事长的视角。没有创业心态，很有可能无法跟老板同频共振。某种程度上，这跟大家的专业能力关系不大，更多是站位心态和思考视角问题。

陈彦东博士还提到，当初自己刚刚加入民营企业阶段，也没有快速找到创业心态，会发现一些大大小小的管理问题，有时还找不到问题根源，后面通过不断总结感悟才逐步找到核心点，这也印证了心态对工作适配度的影响力。

我们 IT 行业里几乎所有公司都在强调推动数字化转型，最近几年的很多招标项目里也高频出现这个词，但作为企业里最懂数字化的人，首先需要做好概念澄清：数字化、转型、数字化转型。

数字化主要是强调企业拥抱数字化技术，转型是聚焦企业的业务转型，可能是围绕数字化技术，也有可能并不是聚焦数字化；连在一起叫数字化转型，其核心应该是业务模式或商业模式的创新，对于企业、企业 IT 负责人来说需要明确企业当前的发展阶段和核心诉求。

结合陈彦东博士的实战经验来看，在参与大量的超大型、大型、中小型企业数字化项目过程中，会发现百分之六七十其实都不是业务转型，更多是通过拥抱数字化技术进行降本增效提质。项目叫什么名字不重要，但作为企业数字化一把手，心里要清楚到底在什么维度、什么方向上做事，否则跟内部讲会把老板和高管讲晕，和外部供应商沟通又容易被各种高端词汇灌晕。

大部分民营企业的成长路径当中，藏着数字化落地的关键。很多民营企业不管规模多大，最初都是股东和创始元老“拼出来”的——没有规则、没有流程、没有管理方法，却靠核心团队的判断力站稳了脚跟。

许多 CIO 加入企业时，企业可能已经标准化、规范化了，但深入后会发现：表面管理相对标准，深层次核心管理却存在较大不确定。这是因为核心决策层的习惯很难彻底改变，他们没有规则意识，习惯于决策拍脑袋，创业十年后能改掉百分之二三十就不错了，所以不要尝试用纯理性教育他们，要理解这种感性与理性中和的决策方式。

特别需要注意，采用 top down 的思考方式更多是建立和优化体系，想要解决非常具体的细节管理问题，则不能忽视基层的力量，智慧在民间。有些业务问题，不一定是依靠多么复杂的管理流程梳理，甚至是部署 IoT 设备，充分的调动基层管理者和员工的聪明智慧不能忽视。

站在 CIO 或 C-level 的位置，怎么向上表达观点、获得认可？可以从战略、业务、团队三个层面思考。

很多民营企业战略管理能力差，规划不清晰，更可怕的是战略解码能力差——战略最后挂在墙上，不是执行层不用心，是真的不知道如何确保执行到位。作为核心管理者，首先要“吃透公司战略”：不管战略是几句话还是一段话，自己必须先弄清楚逻辑。

其次是具备战略解码能力：有没有方法把抽象战略拆成可执行的步骤？哪怕自己不会，能找到人协同也行。更重要的是公司战略与业务战略的承接要通畅，否则战略始终模糊，往下推进任何工作都会受阻。

从 IBM 的 BLM 模型，到华为的“五看三定”，首先需要锻炼和具备“看的能力”。管理者要关注行业趋势、政策变化、竞争对手、自身优势和潜在风险。老板一定是这么看企业的，他可能没这个模型概念，但是大体思考逻辑必然如此。

有个真实例子：老板组织饭局，请研发、IT 等高管，吃到中途问“你在公司的价值是什么？你带的部门价值是什么？”，很多人第一反应是“你招我来的，应该知道我的价值”。这个问题值得认真思考即：公司为什么需要这个岗位，我的价值是什么？我的部门给公司带来什么价值？如果作为“将军”都说不清，可想而知对于部门和个人都是挺危险的情况。

管数字化必然要给业务服务，不能自己嗨。IT 与业务的期望总有差距，关键是找到平衡方法。

团队懂业务不是靠看报表、开会议，要真的扎进去。一年参与多少次业务活动？是去看看还是真参与？这些细节很重要。很多 CIO 说“不懂业务”，其实不是能力问题，是时间管理问题：如果每天耗在开会、汇报、协调上，自然没精力了解业务。可以试试每周固定去业务一线一天半，每月出差看分支机构——时间花在哪里，对业务的理解就沉淀在哪里。

做 CRM 项目时，IT 成员有没有自己录过合同？操作过系统？自己上手比观察别人更直接，系统好不好用、流程顺不顺，立刻就能感受到——这比任何客户成功方法都有效。

遇到分歧时，不妨换位思考：如果下个月调去管供应链，你会怎么要求 IT 支持？如果业务负责人来管 IT，他会关注什么？这种视角切换能帮 IT 部门找到协同的关键：业务部门不是“需求方”，IT 也不是“单独责任方”，要一起正视风险、识别机会。

IT怎么看自己和队伍？有时候觉得强，实际未必；觉得不好，业务部门反而认可。关键在“价值聚焦”和“责任担当”。

团队存在的价值是什么？战斗力怎么呈现？待提升空间在哪里？这些问题需要数字化负责人想清楚。避免自我认知偏差的方法是“客观对标”：不要只看技术指标，要看业务部门的反馈——他们觉得“给力”，才是真的有价值。

企业里谁该担责，大家心里都清楚。如果明明该担70%责任，却只认30%，会衍生一系列问题，比如后续想赋能业务，对方不接受，可能就是之前“甩锅”埋下的隐患。反之，坦然承认责任，反而能减少衍生问题，避免内耗。

理解战略，就要拆解到具体业务动作，知道要深入业务，就真的花时间去体验。数字化不是喊口号，从“懂战略”“懂业务”“懂自己”开始，一步一步把每个环节做扎实。

陈彦东博士还分享了几个实战观点：

不是说老板要天天站台，而是三点：

第一，老板认可你做的事；

第二，你的存在就是他的态度；

第三，需要时他能站台、帮你开会或背后推动。启动会拉董事长到场不算，这才是核心。

IT 投资价值不好量化，建议50%目标 KPI 化——有公式、取数逻辑、责任人，形成闭环；20%目标可以定性，比如“团队数字化能力初步形成”，只要管理层达成共识就行。不要糊弄自己，没闭环的指标没意义。

从数字化高管转到业务高管，对 IT 的要求会有所改变。比如站在数字化视角看 CRM 系统，更多关注系统架构、功能模块、底层稳定性和开放性，站在企业的业务视角则会问“三个月能给业务带来什么效果，系统上线后会呈现什么可量化可评估的价值”。因此，建议让有忠诚度、有能力的高管形成一定的轮岗机制，数字化管理者尝试到业务部门挂职半年，认知会受到不同程度的冲击，业务管理者到职能部门做做管理，也会对公司整体运行理解更深刻。

问题1：老板不认可长期系统需求，IT如何破局？

企业老板认为现有系统足以支撑运营，对上线新系统（比如 SAP 系统）持质疑态度；业务部门也随之动摇，认为现有工具（如国产系统、代账公司）可满足需求。IT 部门面临两大困惑：是否需考虑三五年后的系统需求，以及如何与老板对齐理念。

回答：流程可解决80%的常规问题，但剩余20%的业务往往需要通过协商机制处理，这是实际运营中的常态，部分业务现阶段确实难以完全流程化，就需要通过多种管理机制进行动态调整。IT部门其中的一个价值点在于“翻译”：对于逻辑清晰的需求，需要向老板明确说明“为何必须借助工具”，比如满足合规要求等；对于暂不明确的需求，可坦诚告知投入效果存在不确定性，考虑尝试探索或者暂缓推进。同时，要找到业务端的刚需并且能快速见效的小切口，使用比 Excel 更高效的工具先打通一些业务环节。结合企业的管理体系状态，避免管理基础未打牢就上线复杂系统，此类动作容易导致系统落地效果不佳。建议自上而下梳理体系和发现主要断点，同时从小项目起步，通过优化流程并以数据证明价值，逐步建立信任。

问题2：强势部门不配合，数字化如何协同？

在项目推进过程中，销售、财务等部门因主导权较强，对数字化工作配合度较低；而后台部门话语权较弱，难以推动协同。如何平衡部门关系，在保障强势部门价值体现的同时推进数字化工作，是实际面临的难题。

回答：所谓“强势部门”，更多是因岗位特性形成的工作模式，而非针对数字化工作。例如销售需具备“狼性”以争取资源，财务因管理资金需严谨把控，这些都是岗位需求所致。关键在于深入理解强势部门的业务逻辑，例如与销售探讨大额订单的成交路径及核心卡点难点，当对业务的理解达到一定深度，自然能建立平等对话的基础。陈彦东博士回忆此前与销售高管合作时，初期虽有摩擦，但因聚焦“为企业创造价值”的共同目标，最终实现了良好协作。此外，需从公司整体视角出发，避免仅站在IT角度争论系统优劣，转而思考“投入资源上线系统后，为何业务部门认为效果不佳”，以解决实际问题为导向，可有效减少分歧。

问题3：基层抵触SaaS工具，如何推动落地？

从传统知识产权服务转型至 SaaS 业务后，基层销售对 SaaS 工具存在抵触情绪，认为工具未带来业绩提升，反而增加了规则性操作的负担。

回答：SaaS 工具的核心价值在于解决业务问题，而非工具本身的先进性。例如在知识产权服务领域，SaaS 的价值应体现在帮助客户高效检索专利等实际业务场景中，而非单纯强调是否采用 SaaS 模式。工具推广初期，适当的规范要求难以避免，如同报销需填写单据一样，销售使用 CRM 系统也需遵守基础规则。但可通过优化工具体验降低抵触，如增加语音录入功能、简化操作字段等。华为早期的 CRM 系统也曾被销售吐槽，但通过“规范要求与体验优化并行”的方式，逐步实现了系统的顺畅运行，度过适应期后，用户甚至会主动提出改进建议。

分组研讨：企业战略不明确时，数字化战略怎么定？

观点一：企业战略的本质是“生存、发展、繁荣”，并非真正意义上的“不明确”。数字化战略可按“一三五规划”制定：一年内聚焦解决业务紧急问题（如针对销售追单难上线 CRM 系统）；三年内着力提升管理水平（如优化供应链）；五年内布局变革方向（如AI应用）。关键在于明确IT团队定位（引领者或配合者），定位清晰则方向不易偏离。

观点二：无需等待企业战略明确，可优先聚焦老板关注的核心事项。例如老板近期关注销售业绩，可先推进能追踪销售行为的工具；结合行业热点开展轻量化尝试，如搭建简易问答机器人，既能响应需求，也可为企业融资助力。核心是通过小行动证明价值，再逐步拓展数字化工作的覆盖范围。

观点三：多数情况下，“企业战略不明确”实则是“战略解码不到位”，即高层明确方向，但一线人员不知如何落地。此时IT部门可承担“翻译”角色，将高层战略拆解为具体的数字化需求（如所需数据、系统等），为老板提供可选择的方案，而非被动等待指令。

企业战略不明确时如何做数字化，其实核心就两句话：别被形式困住，要向实效看齐。

很多人觉得数字化战略是厚厚一本规划，其实需要根据企业的管理现状和发展特点——能用三页纸说清核心目标、关键动作和预期效果，就是好战略。很多企业写了几十页甚至上百页的战略规划报告，最后连部门负责人都讲不明白核心思路；也有许多江浙的民营企业，用两页纸就把数字化要做什么、怎么落地列得清清楚楚。归根结底，形式不重要，思维清晰是关键，能落地才重要。

此外，找准自己的定位也很关键，你首先是企业的管理者，其次才是数字化负责人。老板看你的时候，不会先关注“技术懂不懂”，而是“能不能解决问题”。如果总困在“我是搞IT的”这个角色里，就容易和核心需求错位；试着用老板的视角想“这个系统能帮公司多赚钱、少担风险吗”，很多纠结自然就有了答案。

最后要接受“战略永远在动态调整”——企业的战略本身就不是定死的，数字化更要跟着变。当前阶段，企业的重心是销售规模和毛利，就要对销售体系、销售流程进行梳理优化，并通过 CRM 系统进行固化跑通；下一个阶段，企业需要关注整体降本，就需要站在整体供应链的角度，看如何通过数字化技术实现整体链条的成本优化。不追求“一劳永逸”，能够伴随着企业不同发展阶段的战略需求动态调整、持续解决业务问题，就是最好的数字化战略。