SaaS创业路线图(159)产品商业化十问

吴昊SaaS ·  2022-11-29 15:31:53 关注

来源  /   SaaS白夜行

作者 /   吴昊SaaS

咱们都知道危中有机。这次资本寒冬、市场深秋的机会在哪里?

首先,近两年将是SaaS公司重要的分水岭。胜出的必是那些产品更优秀及营销方式更互联网化的企业,反映出来的结果是NDR和人效。

其次,谁说资本寒冬中不能创业?其实今年开始SaaS创业,也许正好抓住了大节奏——

SaaS产品上市前普遍需要2年左右的打磨周期,今年用自己和朋友的钱启动种子轮、用MVP(最小可用产品)的逻辑出产品及迭代;两年后SaaS投资转头向上时,正好融天使轮;再过一年半SaaS投资恢复热度时,A轮正当其时。

身边朋友现在开始SaaS创业的,我至少会说:嗯,Timing(时机)很对……

所以,咱们今天聊聊新产品的商业化。

这篇文章的来由是一个我在服务的SaaS公司,拥有十几家超级大客户,现在准备做面向腰部企业的标准产品。其产品负责人及PMM(产品市场经理)约我聊商业化的过程中,我提出了以下十个商业化的问题——

一、核心价值与差异化优势

在这个案例中,通过产品和PMM同学的描述,我大概理解了产品的核心价值以及与竞品相比的优势。但会发现这个描述还很模糊、不够具象化,客户理解起来困难不小。

我认为这里还需有很多工作要做,需要产品团队多与客户及销售、市场团队泡在一起,把价值描述做到位。也需要客户使用过程中的验证。

描述还包括面对不同角色的客户,应该有针对其岗位职责有不同角度的描述。

二、新品类还是老品类?

这个选择与营销工作的关系巨大。

定为“老品类”(例如CRM、HRM、BI等)在市场推广上会容易被客户理解,但普遍是红海市场;如果用新品类会有独特性,但创业公司教育全部市场难度很大,只能一个个教育客户。

有一个巧妙的方式,就是在老品类上“加字”。举例来说,十几年前EC推出“社交CRM”(即SCRM)的概念就很巧妙。它有CRM的核心功能,又有社交的属性(记录销售与客户的沟通过程),名实相符;借力CRM,又保有自己的独特性。

这个适不适合你的产品,需要更多考量。也许,有互联网思维的创业公司还有更多新玩法,咱们拭目以待。

三、ICP(目标客户画像,Ideal Customer Profile)

该案例中的的描述算是自己人能听明白,但无法实现“按图索骥”——

销售团队往往需要更多关于行业、人员及营收规模等信息的描述,帮助Sales高效找到目标客户。这也能帮助市场同事测算TAM(市场规模)。

同时,早期的ICP不能太宽泛,要找到自己的利基市场。一般会从一个行业开始,再扩展到更多行业。

当然,一个产品的远期ICP范围是在不断扩大的。按行业走是常见方式,也有按客户营收规模从上往下或从下往上打的方式。

四、通过掌握客户使用状况落实产品价值(活跃度、健康度)

这是我们产品提供价值的落脚点。在产品初期,后端比前端跟更有说服力。

也就是说,服务客户的过程中,我们会发现产品真正的使用价值;这比销售过程要更扎实,销售过程可能有很多“飘”的东西,在使用中未必能落地。

五、在该市场上,头部客户与腰部客户需要的是否是同一个产品?

我发现,在大部分倒三角型市场(按营收分布),头部客户要的与腰部、尾部企业并非一个产品。而橄榄型市场、正三角市场,也有小部分领域存在这个特点。

如果明确是两个产品,选择一般是:超级头部用OP项目制(客单价超过100万),腰部需要做标准产品。两个研发团队在平时经常交互、相互借鉴。

如果明确头部与腰部客户需要的是同一个产品,我们则坚持用一个版本实现。避免多版本带来未来维护及成本上的无解题。

六、是否要有行业版?

这个答案明确是No. 对于一个SaaS公司的产品来说,需要用一个产品版本覆盖多个行业的客户,而不是做多个行业产品。后者在不用行业版本之间维护代价过高。

Salesforce的“销售云”服务各行各业的海量客户,也只有一个版本。

但不排除为了某个行业,做个别行业特色的模块。只是不露出给其他行业客户看罢了。

那么,如果各个行业的需求并不一致怎么办呢?

SaaS公司的方式是通过产品的高可配置能力实现不同行业的配置,而销售前端则通过不同的行业解决方案(PPT及Demo)来展示给客户。

 这也带来行业化方案交付实施的话题。我认为虽然困难,但实施效率是可以通过积累经验得到不断提升的。

这个产品的高可配置能力,升级到最后就是aPaaS。但行业SaaS、小领域的通用SaaS产品都没必要做这么复杂。

此外,大家还纠结客户希望“开箱即用”的话题。

我认为几十万的产品不存在开箱即用。如果能开箱即用,在国内那会是一个红海市场;如果同时市场规模还特别大,那这个领域就是平台公司的菜。

七、预测该产品的总市场规模TAM(Total Available Market)

确认落地价值后,可以根据“远期目标客户画像(ICP)”估算TAM。

根据TAM可以决定是通过大项目制、还是标准产品交付?是通过OP,还是私有云、公有云SaaS运营维护?营销方式上,是通过KA狙击,还是更大范围的市场营销获得客户?

八、验证产品市场匹配PMF(Product-Market-Fit)

笔者对PMF的认知也不断被海内外的SaaS创业实践刷新。目前我认为严谨的PMF标准是:

①累计销售额超过200~400万人民币,且

②在该目标客户群体(ICP)范围内,活跃度、健康度良好的比例超过70%,且

③拥有10家以上付费客户。

如果达到第①条,但第②条不能达到,也许是目标客户太宽泛,需要缩小ICP.

所以SaaS产品一般需要18个月以上才能完成PMF;除非这是公司面对同一客群的第二、第三个产品。

九、产品的市场定位及定价

关于这个话题,本号有个定价四篇小系列,其中最后一篇文字的标题就是“定价即定位”。链接见文末,欢迎查阅。

十、客户决策链条决定营销手段

这个话题更大,咱们今后再起专题探讨。这里只说一句,客户的决策链条也不是一成不变的:如果方案需层层上交、层层折损转化率,是否能从营销上考虑切更短的路径?(需要重新思考对产品价值的包装)

总结

今天早上我突然想把这十点串联起来,就画了下面这张图:

这十问是有关联的。左边绿色的与客户相关,右边蓝色的则与产品有更大关系。左右呈两个瀑布叠流下来,左右之间又有一定相关性。

看完文章,再对照这张图,也许你能理解得更透彻一些。

不仅是新产品,Go-To-Market遇到问题的老产品,也可以拿这张图出来重新审视一下。

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