SaaS创业路线图(154)实战营中谈:复制的哲学

吴昊SaaS ·  2022-8-23 10:28:23 关注

来源  /   SaaS白夜行

作者 /   吴昊SaaS

第3期实战营与前两期一样,涌现出很多好问题。解决问题、而非纯学习理论,正好是我们实战营的初衷。与前两期实战营只面向CEO、谈及企业管理的方方面面不同,这次“CEO+销售VP实战营”聚焦的主题是销售管理

通过学习“客户资源战略管理”、“复制成交-复制人才-复制团队”等第一阶段的视频课后,每位同学都写了篇小论文回答一个问题:您在客户资源管理及三个复制中的困惑及解决思路。

第一阶段的直播共创课上,我们从中抽出了三个经典问题——正好分别对应课程中的复制成交、复制人才和复制团队,拿出来和大家讨论。

一、复制成交的突破

第一位同学的问题是:入职的销售对于客户资源的转化不理想(其中一种情况是卡在客户没有预算);团队规模一直在5-8人,也不敢轻易做人员优化。

这时,销售管理经验非常丰富的两位同学,来自明源采购云的黄书江、艾登科技的杜玉恒给出了一些建议:

* 对预算的态度:高客单产品(该案例客单价中位数是30w)最好从上往下打,如果能说动老板或其他KP,预算不是问题。

* C139营销模型:这是高客单产品销售可以参考的模型:找到“C”(内部教练)、弄清楚1W(客户决策结构里的最高职位者)是谁......最后根据14个要素打分评估赢单输单可能性。

笔者在前一家公司带业务团队时,听一位售前老法师详细讲过C139. 当然,我个人觉得这个模型适合更大一些的单子(例如100万以上)。作为几十万客单价的销售团队,也值得了解这里有哪些要素。知乎上有相关知识。

* 加强重点客户关键人的运营(内容一定要选客户近期关注的话题)

* 对“关系”的态度:产品和销售技能要过硬,“关系”会越来越不重要。

我最后也总结了三点:

1、客户画像要回顾和确认。案例中的SaaS企业目前签了很多大客户,但不意味着所有大企业都合适,需要找到更精准的客户画像。

2、提供一张客户画像方可“按图索骥”:客户画像要精准到令销售代表可以“按图索骥”,也就是说可以有提供具体搜寻、验证客户的方法。

3、在“复制”的哲学里,“资源”并不重要。

资源有资源的价码,我们业务团队要培养的是能够不断复制成交的销售战士。

新销售代表有客户资源当然很好,但如果吃光资源后也没有构建出拓客能力,大量招募这样的销售代表实际上违背了我们“复制”的逻辑。

这就是“复制成交”的逻辑。

下面我们再接着聊“复制人才”和“复制团队”。

二、复制人才的成本

小论文作业中,斗栱云的王文武同学提了一个非常好的问题:老师课程里教的是集中招聘、集中培训,这是否需要巨大的资金支持?

我的回答是:

1、扩张的前提是高质量SOP,扩张也有从4人到8人、从8人到16人的过程,谨慎些并不会浪费很多成本。

2、招聘效率漏斗的关键有两点(一头一尾):其一,开口要大,这样才能找来足够多的潜在人才(背后的逻辑是:“人眼”的判断是靠不住的,要靠实战筛选);其二,培训围绕首访SOP做沙盘演练,用尽量真实的场景考核,通过1~2周就筛出适合的人才。

3、新人能力要分阶段培养。对于刚入职的新人,我们不要指望Ta什么产品都能卖好、每个销售环节都掌握。

能否先熟练掌握一个成单周期最短的产品?能否先只掌握首访前的流程?至于展示解决方案的二访、推动成交的三访,能否先由组长协助?即便是高客单价产品的公司,也总有一些中低客单价的客户吧?能否先签约小客户?(实战中,甚至有些公司会为培养新销售代表,拆出小产品给他们练手)。

顺便说一句,我最近的实战营用的是“小鹅通”的“训练营”工具。很适合不能集中在一地培训,又需要有氛围、有竞赛的内训场景。这不是做广告,是用了觉得好、诚心推荐图片

4、整体上控制住人效。例如,销售团队人均月销售额为10万,咱们定义人效超过7万(含新销售代表)的团队下个月继续扩招;低于此数的团队下个月先提升人效。

(成交周期超过2个月的团队,不能只看当月合同额人效,应从整体商机储备、预测季度销售额等数字测算人效。)

总而言之,按照这个思路,有三个结果:

1、培训接近实战,不合适尽早分手,节约公司成本,也不浪费这些同事的时间;

2、新人要尽早出单,就能及早验证能力和意愿是否匹配(只通过“人眼”识别准确率不会超过60%)。新人出单后信心也会加强,再去挑战更复杂的产品、更深的销售阶段,也更容易成长。

3、由此,人效可控、成本也就可控了。

(具体操作,还需反复练习和总结迭代。)

这就是“复制人才”的逻辑:开口大、快速筛选、尽早出单、控制好人效。

我自己当年把销售团队从10人扩到600人的过程中,也没有浪费成本;销售团队本该是给公司挣钱的。

三、团队建设:选拔和淘汰

另一位同学问了一个“复制团队”方面的问题:有的销售代表不研究产品,只向公司要线索、做转化,开始业绩不错,后来逐渐出现问题。我们该继续培训,还是淘汰换新人?

这里引出一个经典的对人的“评价”问题。(下面的内容扩展得有点多,并不只是针对原问题的解答)

我认为:在业务部门里,评价人只有一个简单标准:在红线之上,主看业绩。

因为唯有“法治”,而非“人治”,才可复制。

公司在100人以下的初创阶段,自身在飞速变化,“人治”比“法治”(按制度办事)效果好;超过一两百人后,如果没有流程制度,没有清晰的评价标准,就过于依赖“强人”了。

“强人”CEO、“强人”销售Leader的难处就是本身难以复制。

“强人”自己也很累,情绪一来做了处罚决定,个个都来求情;一拍脑子发出一个干部任命,人人都来抱怨在公司没机会......

人多了,就需要有规矩;没有规矩,无法复制。

所以回到前面的问题上。业绩不好,应当由淘汰标准来管理。红黄牌制度立在那里且得到贯彻,后来者就没有侥幸心理,业绩差的自己都会想办法找资料来学。

20年前,我在南方都市报上看过一篇文章,记得标题大致是:形式公正与实质正义。当时我很受震撼,这个思考也影响了我20年来的管理思路。

实质正义表面很美好,但总会有人拿它钻营;只有形式公正才能保障公平和可持续发展。

“复制团队”中亦是如此,不坚持制度化、标准化,老是搞“人治”,是无法规模化团队的。

四、总结:复制——规模化的哲学

“SaaS创业路线图”的5个阶段

大家都已经很熟悉上面“SaaS创业路线图”的5个阶段了。大多数情况下,拿到B轮投资的公司都已经或即将进入规模化“扩张”阶段。

但“扩张”之前,需要在“营销阶段”(A轮前后)先打好标准化的基础。这就是我们常说的“无标准,不复制”。

如果还未建立起:标准的销售SOP、招聘-培训-筛选-培育套路、团队管理制度......硬去扩张团队,只会缺方法、缺干部,欲速而不达。

如何规模化?唯有复制。

在SaaS领域,有很多不可复制的路径。以下这些都是我在B、C、D轮公司见过的状况:

* 为某个大客户的个性化需求做定制开发——即便时常有大单,从规模化的角度却没有价值

* CEO和销售VP天天忙着打单——岗位决定了无可复制,所以个人工作时长限定了营收的上限

* 低续约率 —— 这个不言而喻,SaaS的本质本该是续费

* 高获客成本(CAC)—— LTV/CAC应该在2倍以上,低于2倍的SaaS产品从长期看价值有限

* 获客成本回收周期(CAC Payback) —— 即便客户留存率很高,如果CAC的回收周期超过2年,规模化仍会产生对资金的短期压力

* 销售团队的财务模型:我们可以看看自己的直销团队是否在为公司带来利润贡献?如果直销都不赚钱,更不能指望只拿50、60%返款的代理商能赚钱了。不能赚钱的渠道体系不能稳定、不赚钱的直营团队在补贴市场,这都不能长久。

要渡过这些难关,需要在前一个“营销”阶段就做好准备。

只有偏执狂才能生存。同样的,只有天天想着复制、把复制做到极致的管理者,才能成功实现规模化——这就是规模化的哲学。

套用列夫·托尔斯泰的一句名言:成功的创业都是相似的,失败的创业则各有各的不同。

大概这也就是投资机构“复制”成功投资的逻辑吧,所以他们才会重视NDR、重视团队、重视业绩的健康增长......

作者简介:本文作者吴昊,SaaS领域的知识沉淀者,创业顾问,《SaaS创业路线图》作者。

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