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纷享销客吴昊 :SaaS的本质和SaaS公司的大坑

2018-5-8 13:49:04 来源:纷享销客

本文分享了纷享销客合伙人吴昊对SaaS行业发展的思考,他也希望能够用自己20年企业信息化的功力和六年千人SaaS营销团队的创新经验,帮助SaaS创业团队一起见证这个充满希望和艰辛的行业走向繁荣。

SaaS(软件即服务)与传统软件的最大区别是,前者按年付费租用服务,后者一次买断。这貌似只是“报价方式”的区别,实际上这是一个根本性的变化,这带来的是对服务模式、销售模式、公司价值等多维度的根本影响。


先从客户侧说起,传统软件实施失败率高或上线后用地不爽,行业内常说是客户需求变化快的问题、是企业执行力的问题,但从我20年信息化工作的经验看下来,实际上还是“利益与贡献不匹配”的问题。

从软件公司来看,销售在签订合同时其业绩任务就已经达成,因此销售、甚至售前支持顾问大都会以“拿下单子”为目的,遇到竞争激励时即使过度承诺、给实施部门挖些坑也在所不惜。而后续年份只有10~15%的维护费,利益不多,好收就顺手收一下,不好收也不值得费力再进行重度投入。

而SaaS的按年付费彻底改变了这个局面。

举个例子,一个传统软件报价40万的项目,SaaS公司报10万/年。客户签约及实施完成后,由“客户成功部(CSM)”接手服务。客户成功经理有非常明确的目标,就是让客户用好,这样12个月后客户才会续费!有这10万的续费,CSM团队才有业绩、才有奖金,所以他们会极其重视客户是否真正用好。如果遇到没用起来的,CSM部门甚至会重新进行需求调研和二次实施。为什么?因为客户用好了,后面还有10万*n年 ,这是第一年收入的100%而不是10%!

所以SaaS公司的服务一定更有保障。

但也说个反例,如果SaaS公司一次收3年、甚至5年的费用,这对客户来说坑比传统软件还大。为什么?

第一,因为4年内没有续费可收,客户成功部4年都不会重视你这个客户。除非这是一个非常重视未来的SaaS公司......那句话怎么说来着?—— 就只能看你的“人品”了。

第二,收年费的模式也极大地影响了销售毛利模型。仍然以上面的例子,虽然首次收费10万比40万少很多,但门槛低了,销售难度和销售周期都缩短,一个SaaS产品的Sales是能做到一年上百万的销售收入的。而对SaaS公司来说,第二年开始的续费成本非常低,客户成功部门拿走20~40%的费用,剩下60~80%都是毛利。因此,SaaS销售的新单毛利可以很低,甚至玩零毛利政策,给销售15~30%的首次成交提成(提成比例是传统软件行业的3~10倍),给代理商60~70%的返款...这都是基于SaaS的本质。

最后,收年费的模式也决定了SaaS公司的价值,或者说“估值”。SaaS公司是按年营收额来估值的,在美国SaaS公司的估值大概是年销售额的10倍,这与传统上市公司20倍左右的市盈率(市值÷盈利)是完全背离的。我们可以简单算一下,传统公司如果做1000万销售额,净利润可能在100万左右(10%),市值=100万*20倍市盈率=2000万,市值只有销售额1000万元的2倍。而年销售额1000万的SaaS公司估值是1亿,是销售额的10倍!为什么?

我简单做一个SaaS的收入模型。假设一个SaaS公司每年新单收入1000万,次年续费率80%,第3年起续费率90%(已经续过一次费的企业绝大部分会再续费)。

附图数据看到,一个SaaS公司即使在新单上每年没有任何增幅,新开+续费的收入在前5年可以高速增长3.7倍的。这就是SaaS公司值钱的原因。

需要说明的是,这些价值判断的大前提是:公司战略不发生大波动、产品满足了客户的需求能保持较高续费率、销售不卖多年单。这3条就是拿了投资的SaaS公司经常跳的坑了。

如果我是投资人,我会严格考核ARR,也就是说收入必须按服务期折算,如果是一次收3年费用,只能把当年将执行的这部分作为当年收入。这部分内容今后我再找到机会给大家分享。

当然,对于大企业来说一次采购决策流程就有很高成本,主动要求采购3年也很正常。这时候SaaS公司的报价,务必不要按传统报价模式(后续只收15%的维保费用),次年起的费用至少是首年的50%,而不是15%,否则影响后续服务保障。

前几天听了罗辑思维(464期)说到 “税收,不只是单向的敛财过程,他还是整个社会反向塑造政府的过程和机会”,这个说法与我今天说的不谋而合。正是SaaS收费模式塑造了SaaS公司的组织结构和服务机制。因此坚持不收多年,才能把为客户服务的体系真正建立起来。

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