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B2B战火激烈,纷享销客在资本寒冬中转身:E+轮后寻回商业本质

纷享销客 ·  2022-8-24 13:46:18 关注

一家以战略打法“快速响应”而闻名的公司,一年之内进行了他的第三次战略调整,并迎来了创业以来的第六轮融资。

阿里巴巴前CEO卫哲说:“B2B的春天来了,且快进入夏天,但这不是好事情。行业变热,意味着会有更多人和钱进入。大家如果有先发优势,要快点把壁垒建构起来。”

在业界人士眼里,纷享销客是一家业务爆发力巨大,融资能力极强的B2B公司。2016年7月20日,继四个月前完成E轮融资后,纷享销客又宣布完成E+轮融资,两轮融资总额高达7000万美元,再次刷新国内企业级市场融资纪录——至此,纷享销客共计完成了六轮融资。

对于被资本寒冬阴霾笼罩的互联网创业领域,纷享逍客无疑是让人艳羡的。但聚集着“创业老炮”的纷享销客创始团队,已经敏锐的察觉,危机随时可能迫近。与之前E轮融资时声势浩大的发布会不同,E+的融资发布纷享选择做一场小型的媒体沟通会。这一次,出现在媒体面前的罗旭仍然乐观且富有激情,不过在某些时刻,他看起来也颇为严肃,忧心忡忡。

在寒冬之中备足粮草弹药之后,纷享销客再次宣布进行战略调整。

一、变化中寻求爆发

成立五年,纷享销客平均每半年就会进行一次业务架构的调整,被看做是迅速适应市场迭代的典型创业公司。

2016年3月纷享拿到E轮融资,就曾宣布对外战略转型,从“移动销售管理专家”纷享销客,转到“移动办公平台”纷享逍客。几个月后,“纷享销客”将这个名字重新启用,将专注销售领域,以产品为原点,以用户为中心,做更深入的探索和研究,并进行了企业组织架构的变动,以适应产品和客户服务的回归。

选择了主动的“壮士断腕”,与对手一起在免费的基础上拼产品服务,摆在纷享面前的路,其实也异常清晰——舍弃收入,就是为了要坚定不移地做大用户规模。这一决定看似决绝果断,可这背后也有暗藏着无奈。

过去一年企业级市场的竞争态势和用户心态已发生了巨大变化。随着资本的大量涌入,企业级市场正被快速催熟,要求创业公司不得不开始往纵深层面去发展;对于客户而言,他们对市场的理解程度也今非昔比。他们更希望去挑选能够解决自己实际业务中关键问题的产品,重心在基础通讯层面的功能型产品已经不是企业里面最关心的业务上痛点。

所以,与其说纷享转型聚焦做产品,不如说是用户更看重这一层面的提升。依赖过去几年的积累,纷享团队已经有了对用户有着很好的洞察力和理解能力。基于这些,接下来纷享内部也会对产品重点做一些边界上的定义和调整,相对应的,比较多的资源会聚焦在和销售过程管理以及客户管理相关的产品设计和研发上面,对非刚需和痛点的半办公通讯业务投入不会再扩大。

罗旭对外表示,公司战略将重新聚焦销售管理,这是全员在否定之否定后的肯定。年初,公司将战略定位于移动办公平台,走入口+平台+生态的战略,结果证明,这个策略造成了纷享定位模糊,资源不聚焦。事实上,销售管理才是中国企业最核心的刚需,工具+平台+生态,这才真正符合中国国情的中国SaaS平台之路。

因此在工具层面,纷享选择回归销售管理,是中国企业的刚需,也是纷享团队之所长。聚焦销售后,纷享将持续不断的集中优势资源深化CRM的不断改进,建立团队开始客服系统开发,同时布局企业间的互联互通与PAAS平台的构建。

战略调整后的提升核心概括起来主要在两大方面,其一个是在基础协同办公能力上面的提升,其二是再度聚焦销售管理领域。

而这种种变化背后的另外一层大的隐忧其实是罗旭没有对外界提及的。

二、企业级服务市场的战火荼蘼

整个2016年,企业级市场硝烟弥漫。阿里钉钉的免费策略,在移动端企业通信、企业协同领域,快速收割着中小企业用户。

纷享也推出办公版免费,由移动销售管理工具升级为一站式移动办公平台,此举不能说完全是因为阿里钉钉、微信企业号的夹击,不过罗旭也直言不讳,是外部大环境让纷享的免费策略提前了。

战略聚焦后的纷享,已经在做两个调整:第一,逐渐地从“移动办公”转回“移动销售管理专家”这个定位;第二,逐渐地从中小企业甚至小微企业客户为主,扩宽到中大企业市场.

而几乎与纷享宣布E+轮融资的同时期,钉钉也发布了3.0版本,企业级市场的恐慌情绪持续蔓延。钉钉3.0版本被看做是其团队历时16个月呕心沥血的成果。早在今年的春季战略发布会上,钉钉就推出了覆盖多人视频、智能考勤等多个功能的2.9版本,不过负责人陈航坦言:“这只是在企业内部协作的功能延伸,还没达到我心中的3.0”。

实际上,从钉钉2.0到3.0,钉钉采用逐步开放的策略,先打造企业生态服务开放平台,再通过版本升级、独立应用突破企业内部壁垒,从“钉钉+协同”“钉钉+CRM”到如今的“钉钉+移动订货”,钉钉在打造企业服务生态圈上也有着截然不同的思路。

毫无疑问,钉钉3.0的发力和纷享的回归都印证了整个企业服务级市场的趋势。第一,厂商一定要明确自己的商业模式,不能左右摇摆,只有专注才能既利于企业成长,也利于行业发展。做平台和做应用,商业模式完全不同。做应用意味着专注深耕,做平台意味着链接和服务,二者的侧重点不同,但却指向殊途同归。第二,对于应用厂商来说,轻量级产品的生存空间面临挑战,产品一定务必要做精做专做深。

一个信号是近期红圈营销也发布了一个公告,拟收购金科信息不超过40%的股权,共同开拓“SaaS+金融”业务领域,这种与软件项目型公司的合作,能够快速获得细分行业的经验和客户资源。通过与金科信息合作,红圈营销得以进入门槛较高的金融服务行业,这将是国内首家基于SaaS模式切入金融信息化业务的公司。

轻量级应用的技术门槛低,很容易被模仿,也容易被平台型产品整合,而且随着企业互联网进程的逐步完成和企业内部管理能力的日渐提升,企业也需要专业化的应用工具,因此应用厂商一定要在专业性上下功夫,未来专业性强的垂直应用会有很大发展空间。

这也是纷享选择战略纵深的本质原因。事实上,往业务纵深去,往行业纵深去,这并非纷享今天才有的思考。早在2014年底,罗旭就曾对外公开表示,以前的企业软件跑的是信息流,未来不仅跑信息流,还要跑交易生意。次年1月份,一个名叫“纷享百川”的项目在纷享和它的经销商体系里启用。罗旭当时形象地描述:我在这里(纷享百川)喊一嗓子,我的经销商就可以收到。

今天,以产品为中心,以用户为中心,又成为了下一阶段纷享组织架构,管理模式与内部价值体系调整的重心,产品市场部,用研团队,用户社区,基于产品与用户使用状况的数字化分析体系,这些工作已经被罗旭排到了重中之重。

有一段时间,纷享在销售管理领域的行业地位似乎受到挑战和威胁,而销售管理是纷享的核心业务,对于一家公司而言,在挣钱的业务上,城池不容有失。

不过平台战略不是喊出来的,是做出来的,再大的一个平台,也需要一个切入点获取用户,因此工具-平台-生态的路径是罗旭今天摸索出的最适合纷享的路径。

不同于BAT这种量级的超级平台,他们的产品对用户并无直接影响,无论好坏都不会对市场推广产生太大影响,但对于纷享这种创业公司而言,任何的落脚点,产品定位一旦出现问题,都会远离用户心智。

三、跑得太快,需要调整:从细分杀入平台

罗旭对此一直颇有警觉。此前曾在内部邮件中罗旭就曾提及:“我们跑得太快了,甚至有些时候,我们把魂跑丢在了身后。市场的机遇,竞争的格局,自我的驱动等等,我们太急了,我们玩命跑到了行业第一,但用户是否一直在我们心中呢?我们在产品与价值上究竟有没有形成核心竞争力?在产品能力与体验上,在用户感知与口碑上,在品质营销与客户服务上,有没有成为一家受用户欲罢不能的优秀公司?我们欣喜于月月增长的营销数据,有没有忘记价值创造的初心?这些,需要我们永远拷问自己。”

不久前,“资本女王”今日资本合伙人徐新曾就资本寒冬进行过一次演讲,她在演讲中提及,2016年就快接近尾声,她最大的感受是这一年什么都成长乏力,很多东西都是在下跌。做了21年投资的她,今年上半年第一次感受到这个冬天很寒冷。生意越来越难做,线上的企业没有流量要到线下去找,线下的企业没有人要到线上去捞,冬天来的时候,活下来就是好样的。

对于创业公司而言,如果能够占领消费者的心智,做到30%市场,比第二名大两倍,才安全,在这之前都是不安全的,因为存量比增量大,随便杀出一个程咬金就把你给干掉了。抓一个细分市场做到30%的市场占有率,这是线下,如果是线上至少要做到百分之七八十才会安全。作为创业者,一定要抓住品类机会:聚焦一个特别细分的市场,占领用户的品类心智。

成为平台肯定意味着公司估值会更高,CEO个人成就更大,做垂直领域的深耕细作,虽然公司的估值会低,但深耕本身就能带来价值。纷享从细分领域转型平台,再从平台收缩回细分领域的决定,是这一轮创业领域中颇具典型意义的尝试。看上去,这一次罗旭和团队在创业第五年的寒冬之中又做了一次正确的选择。

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