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3000字深挖：制造行业如何用CRM破解铁三角管理难题

纷享销客 ⋅编辑于 2026-3-25 14:25:53

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二十大报告中，明确提出了“坚持把发展经济的着力点放在实体经济上”。这个指导思想对实体经济以及制造业来说，是加快构建新发展格局,着力推动高质量发展的机遇。

中国近年来的经济发展，是建立在实体经济发展的基础之上。在坚持经济着力点放在实体经济的指导思想下，企业在推进新型工业化的过程中，加快推动强制造、强质量、强交付、强物流、强网络、强赋能方面，也需要适应整体市场经济的改革及优化方向。

CRM管理作为同时面向企业内部发展与市场外部发展的一种管理模式，在连接企业内部的组织力、产品力、交付力的同时，对外也连接市场营销能力、客户体验能力、客户服务能力和沟通协调能力。这就要求在数字化管理的过程中，要依托实体，体现实效的综合数字化评估体系。并且，这种数字化建设，不是建立在放大隐性成本，而是体现实体效益基础之上。

01 制造行业的挑战及机遇

透过市场案例，我们的观察发现：某一家快速发展的企业在十年内规模翻了两番，在此期间，它的制造组织与以前基本相同，由一个制造副总裁和中央员工主导，尽管它的产品线已经扩大，公司开始自主生产更多它以前采购的组件，并且工厂的数量已经增加并扩散到更多国家，但随着间接费用和物流成本的飙升，制造组织常常产生迟钝和迷失方向的感觉。

所幸的是，相当一部分公司正在避免产生过度的迟钝和迷失。通过观察分析，很多制造业企业随着市场扩张，其组织力也在持续发展。一方面，为了适应市场战略，建立了相应的集团化组织管理结构。

另一方面，企业也对核心资产进行相应的剥离，其核心单元维持较独立的运营组织。同时，在二级市场或分支市场，制造业企业的分、子公司及办事处也得到了相应的设置，甚至一些制造业也在启动海外市场的组织扩张。结合渠道、代理商等合作伙伴的产业延伸组织，重要的战略 KA 客户组织业务发展，现在制造业的组织结构内容已经相当丰富。

< 见表 A-001 >

02 制造业标准与大客户订制实现对企业内部的资源平衡压力

在CRM管理建设过程中，制造业的营销中心的管理目标常常会锁定在业绩目标上，即对管理组织内的员工设定一个年度、或季度任务目标，这个目标有时只是一个业绩金额，有时会丰富为行为目标或客户拓展目标。看上去，如表A-002:

< 见表 A-002 >

如果我们进行横向行业对照，就会发现，这样的目标管理，看上去与金融保险业的目标管理好像没有本质差异。是否可以理解为：保险业务员的目标模式，能够引入到制造行业呢？如果深入制造业的目标管理，我们发现，制造业的目标管理，更需要图A-003 的管理结构：

< 见表 A-003 >

产生供货目标的原因，涉及到原配件供应计划、海运物流到货计划、车船装运计划、合同签订的要货计划和项目工期进展的到货计划。很显然，营销中心的目标管理，只反映在营销中心的单元内的管理需求。这个管理需求并非建立在客户基础之上，而是结合客户关系管理的目标管理，涉及到了生产计划、仓库到货、物料分配、标准制造与大客户定制的生产平衡、订制件的设计、物料管理能力。

供货目标决定财务应收，财务应收决定了销售业绩能否实现。A-003的计划对A-002的目标管理，会产生较大的偏离，甚至架空了A-002的目标管理。

03 组织力与市场接触力的平衡

组织力影响市场接触力，通常情况下，市场接触力遵从PSP 原则：价格接受程度（Price）、原材料稀缺程度(Scarcity)、和市场权力结构 (Political)，而制造业对于价格接受程度的市场影响力，常常微乎其微。与快消行业相比，在下述指标上，存在明显差异：

制造行业的组织结构，与快消行业的组织结构有很大的差异。制造业更注重解决生产材料供应，建立战略合作结构。对短期内的市场价格变动，更倾向于不进行积极反应，而通过材料与生产技术，进行长期消化。

而快消行业常常倚重的即时营销、在线订货的组织力，在制造行业中，转由渠道或代理商构建，制造行业本身，突出建立技术结构搭建及寻求战略及 KA 客户或中大型项目的交付能力。

由此可见，制造行业的铁三角管理，更集中反映在客户接触、技术构建与供应交付三个环节。

04 制造业铁三角的流程执行压力

华为铁三角的综合项目交付能力在市场上广为口碑赞誉。华为基于高科技研发，并融合高精设备制造与研发，其行业交付能力，经多年的研磨及众多管理咨询公司的参与合作，打造出行业交付管理体系，被视作典范，称之为：华为铁三角。

但华为铁三角在进入普通制造行业的过程中，仍会存在因行业特性，导致的管理压力及瓶颈，其重要的原因是，铁三角是资源性管理结构，依托高精设备的高利润制造，其优势表现突显，但对于更多制造业来说，由于普通制造业不对价格接受度有市场定价权，技术上也不具备明显优势，难以建立资源优势。因而，全盘照搬华为铁三角，会面对管理流程压力。

综合图 A-001 的组织构成，结合纷享销客CRM的案例，可以发现，一个中级项目管理（500 万级项目管理）涉及的管理流程控制点可以达到150个。如图 A-004:

< 见表 A-004 >

由此可见，涉及客户经理、技术经理、研发经理的合同端管理关注点，就可以达到近 50 项工作，完整涉及财务、采购、供应链、项目交付经理的管理点，多达 150 多项。而这些工作，在制造业常常是集中在 100-200 个人员的组织结构进行搭建。当项目数量达到一定程度，尽管流程结构设计得非常合理，但流程往来涉及的大量工作，还是非常容易导致异常流程事件发生。

05 通过纷享销客CRM管理持续发掘铁三角的组织力与发展力

持续发掘铁三角的组织力与发展力，是纷享销客CRM致力于服务制造行业的一项重要工作。一方面，纷享销客CRM成立了制造行业部，进行贴合制造行业实际需要的方案设计；另一方面，纷享销客CRM也维持与华为公司的重要战略合作关系，在基于华为云向用户提供解决方案的同时，在方案设计方面，也融入了支持华为铁三角的系统支撑能力。其中，包括1到N方案及多组织管理能力，并结合基于流程驱动能力或流程融合能力，进行全方位华为铁三角的搭建及评估，包括：

企业在确定了组织力与发展力之后，纷享销客结合竞争重点，帮助企业合理安排其组织结构的流程参与强度，以配合和加强企业战略执行。帮助制造业在做它想做的事的过程中，不会在“较小的追求”上浪费资源。并无论对以产品为中心的组织，或以流程为中心的组织，搭建经济实效的铁三角交付管理，推动制造业在强质量、强交付、强物流、强网络、强赋能方面获得新能力。

制造业
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02 制造业标准与大客户订制实现对企业内部的资源平衡压力

03 组织力与市场接触力的平衡

04 制造业铁三角的流程执行压力

05 通过纷享销客CRM管理持续发掘铁三角的组织力与发展力

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