连接型CRM高科解决方案--赋能销售，助力增长-纷享销客CRM

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连接型CRM高科解决方案--赋能销售，助力增长

纷享销客 · 2022-8-24 11:42:15 关注

现如今，对于所有企业来说，数字化，早已不是选择题，而是一道必答题。几乎所有企业都在思考：数字化能给企业带来哪些价值？如何来进行数字化转型？应该做哪些数字化建设？其他企业在数字化过程中做了哪些事情？

IDG对IT和企业决策者的调查结果显示，企业的数字化转型将为企业带来员工生产力提升、数据驱动业务价值提升、客户体验提升等8个方面的价值。高科技企业一方面是帮助其他企业去做数字化转型的助力者；另一方面，也是转变者甚至是突破者，可以在数字化过程中重塑自身价值。

早在上一轮信息化浪潮的时候，高科技企业的变革已经开始，从企业整体数字化链条来看，在上一轮建设浪潮中，包括财务、ERP系统等后端的供应链的数字化，高科技企业相对其他行业要走得更快。到了今天，企业则越来越把目光从自身的供应链转向前端的需求链，即如何服务前端、服务客户，通过价值链的引导，把企业内部价值链打通。

数字化转型不仅仅是IT部门自身的转型和变动，更是企业内部包括市场、销售、营销、产品研发、供应链甚至是财务等全方位、全要素的转变。前端需求链的转型有着5个层面的价值：开源节流、降本增效、控制风险、提升口碑，以及帮助企业出海，走向国际化。

数字化转型的3个层次

首先，在业务层，纷享销客提出了4个观点——第一，强化市场洞察，提高营销效率；第二，深挖客户价值；第三，提高销售效率；第四，通过服务提升价值。

其次，把数字化创新分为两个方向。一是提升内部的管理效率；二是助力外部企业业务赋能，帮助企业更好的追踪客户。

最后，底层的3个因素往往是企业在做数字化转型中最容易忽略的。第一，如何去设计绩效。数字化转型带来不仅仅是IT系统的变化、人员的变化，还有新的业务流程、新的思想，每一个部门岗位、业务都有新的考核方式；第二，IT的支撑能力；第三，业务流程的重新梳理和重构。

举个例子，有一个客户目标非常的明确——2021年营收期望达到50%的增长，达到10个亿，到2024年达到50个亿。将这一目标拆解和落地，首先把整体业务拆成两大板块，每个业务下面拆出核心的业务模式，再通过战略目标拆解每一个业务模式具体的战略，并制定数字化目标。自上而下，这是很多企业做数字化转型常用的手段。

纷享销客在帮助企业转型时则提出了另一个观点：在自上至下的同时还要自左向右，做战略拆解时，还需要做LTC的业务梳理，打通每一个项目的每一个节点，让每一个节点都达到微小的提升，无论是效率的上升还是成本的下降，经过若干个节点的迭代，最终实现明显提升，帮助企业更好的数字化转型。

纷享销客是连接型CRM优质服务商。纷享销客连接型CRM以开放的企业级通讯为基础架构，以连接人、连接业务、连接客户为使命，将CRM、PRM及SCRM融为一体，为企业提供销售管理、营销管理及服务管理为一体的移动化客户全生命周期管理。开放的通讯架构与交互的业务逻辑，帮助企业实现外部业务、内部全员以及微信生态的互联互通，为企业构建起连接企业内外的业务价值链。

以华为LTC的流程为例，从整体上可以把整个LTC拆解成3个阶段。

第一个是管理线索阶段。从线索进入到系统以及收集到之后启动的流程，只有当线索进行分发和跟进之后才开始启动。

第二个阶段是重中之重，即商机阶段，也是管理机会点。包括验证客户商机的有效性、报价合同等若干个阶段，每一个阶段又有一些独特的管控点。客户从立项到项目发起招标再到项目成交，整个周期很长，包括很多的决策点都是落在这一阶段当中。

第三个阶段是管理合同执行。什么销售是好销售？好销售，不仅要把产品卖出去，而且要把款收回来。

基于LTC流程的营销业务推进

这是LTC从线索一直到现金的全流程。

通常所说的销售过程中的铁三角协作，即销售、售前、技术，三个角色协调不同商机的阶段。很多企业在落地数字化转型中，不是没有管控LTC节点，而是没有设计好这三者怎么协调。

举一个反面的例子，有的企业第一次做数字化转型的时候流程做得非常好，十几个商机把控节点，整个设计非常详细，但是企业的技术人员、售前人员都上别的系统，甚至压根不上这个系统来，为什么？因为企业往往重点关注销售这一侧，而忽略了另外两个角色，实际上，销售在整个数字化转型的过程中应该是被赋能者、被支撑者。

展开来说，在管理线索ML的阶段，把营销分为两个闭环。在ABM营销的大闭环通过客户目录建立行业客户画像，包括行业数据企业库建立和清洗、线索和企业库匹配、跟进过程状态回填企业库以及行业渗透率等，从而来“冷启动”，即根据客户目录主动触达，无论是邀约还是保持互动的关系，引入持续的培育和进入后续线索的转化以及最后跟进成交。

在对客户跟进之后，线索在企业内部的流转、分派对企业来说已经耳熟能详，那么如何对企业来做画像的分析？如何对大客户进行管理？

首先，如何判定大客户。这里包括很多手段，比如不拖款、信誉好等一系列的因素判定，可以通过系统自动为客户打分，满足一定的分数的客户就是大客户。

第二，谁来负责大客户。很多企业都有大客户目录，由具体的销售来跟进，这就要明确区域负责的大客户销售资格够不够好，能不能有效采集大客户相关信息。

第三，管理大客户。包括公司对于大客户有没有政策资源的倾斜，有没有特殊的销售流程和政策，配备、投入的资源是否适当等。

第四，制定针对大客户的项目战略和战术。

第五，通过定期的评估回顾前四项内容有没有做到位。

在跟客户跟进的过程中，企业往往是通过招投标参与到项目中的，把招投标的数据和企业以往的企业库进行匹配，有利于形成更清晰的客户画像，建立好历史招投标信息，既可以帮助企业从中掌握目标客户的竞品，又可以快速了解客户的潜力，甚至能够预判客户招投标的机会，知道通过哪些方式能够中标。把这些变成销售的能力，减少无效的工作，站在厂商的角度为销售赋能。

MCE管理执行的跟进流程

有了招投标的信息，那么接下来如何去赢标？对于以上标准方法论，有的企业在现实中往往很难执行，可以从两个角度来解决。第一，尽量设计问题和节点的自动化，减少销售的参与，在移动端处理相关内容；第二，帮助公司的中层做数字化经营回顾，避免“三拍”销售（拍脑袋、拍胸脯、拍屁股走人）的过程。

从MCE管理合同执行来把客户的项目进行拆解，在L0这一层，项目、公司的组织形式、人员的搭配都是按照客户的采购流程做相应的处理，在客户的采购全流程中，企业应落地3个纬度的思考。

第一基于客户采购全流程，推演内部的项目推进流程。第二在跟进流程拆解另外三条线：一是销售线，围绕项目的赢单做业务梳理；二是交付线，围绕交付的质量给企业提供服务；三是回款线，围绕应收的成本结算，把财务的结算和营收的管理打通。纷享销客认为企业的数字化管理就在于围绕客户采购流程重新设计这三条线，让三条线去协作，让整个公司为客户提供服务来协作。

售后的过程可以帮助企业重新梳理业务的流程。从前，企业的售后表单是在做被动的售后，数字化转型后的未来，企业将变被动为主动，通过客户的分析、客户资产的管理，以及对于人员的调配、渠道伙伴的支撑，重新设计售后服务流程，从被动售后变成主动售后，提升满意度。

无论是售后伙伴、商机伙伴还是服务伙伴，售后核心是帮助伙伴规模化的触达客户，帮助触达渠道的伙伴完成整个销售的过程，赋能伙伴，而不再是把精力放在销售上面，在渠道上帮助客户成长。

构建完整的数字化经营的版图

数据来自于整个业务过程的在线化，包括人员的在线化、业务的数据收集、形成数字化的业务、数字化的场景这四个阶段的发展。

对于高层，连接决策，建立可视、可管、可控的“数字化经营体系”；对于中高层，帮助中层人员形成数字化经营团队的习惯，真正帮企业提升销售效率的抓手往往都是这些中层管理者；对于一线人员，帮助优秀的销售总监形成数字化转型的管理体系，做数字化经营团队的负责人。帮助销售人员建立数字化的思维和意识，去数字化经营客户。

企业要打通整个价值链，不仅仅是数字化前端、需求端，更要连接整个企业无论是前端的获客、中间的销售、后面的财务收款、开票等等所有内容，才能构成完整的数字化经营的版图。