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20个月融5轮,他用4年时间做出一个企业级独角兽公司

纷享销客 ·  2017-4-27 10:41:11 关注

没有永远的企业,只有时代的企业。

移动互联网爆发后,BAT三家互联网巨头在争夺个人用户市场上成为最大的赢家。而企业移动办公市场的战役才开始打响。

阿里钉钉、企业微信都在抢这个千亿级的市场。还有在企业级领域深耕五年的纷享销客,面对这些千亿美金体量的巨头,从一个收费软件切割成一个前端免费后端收费的模式,不到20个月的时间就融到了E轮。

创始人罗旭,这个曾经穿着拖鞋就搞定数百万美金的融资狂魔,在4月12日的全球路演中心,分享了他如何用四年时间做成一个独角兽公司。

以下根据罗旭演讲内容编辑:

一个馊主意让业绩增长30%

三年前,如果你问我有没有想明白移动办公这件事情,我如果说想明白了那是骗大家,没有谁能一开始就把这些都想明白,都是做出来的。

创业的成功并不是计划出来的,所有的计划在现实面前都会显得苍白无力,所有的创业成功都是做出来的。

我的上一份工作是新京报总经理,负责整个报社的经营。那是2009年。

那时候我最大的困惑就是效率太低。我当时是我们报社最大的销售,每天见各行各业的老大,跟他们谈合作。回去还要大量的开会交流,所以大量的信息会堵在我这里。

有一个痛点是,大部分中国企业的管理者、老板,都是超级销售员。每天不是在见客户的路上就是正在见客户。我通常会在下午五六点钟回到办公室。办公室里等了一堆人,每个人都排着队找我签字。

我就发现我们是一群很蠢的人。花了钱请了很多的人,他们却要每天花两三个小时等我去做10分钟不到的批示。

第二,我们做管理的人,应该时刻思考,管理的目的是什么?其实管理是为了不去管理。如果一切都正常,你为什么要管理它?而信息的不对称是导致摩擦、导致公司运转不正常的根本。

原来公司有300多个业务员,每个人交流工作时,我说你业绩做的不好没达标。他说是某个哥们不给力,某个部门不给力……公说公有理、婆说婆有理。我在公司里就像在一个房间里,每个人自己房间里的灯是亮的,但走廊的灯是不亮的,旁边房间什么样彼此都不知道。

这时候我想到个馊主意,提出个新玩法来干掉信息不对称,我要求公司所有人,从我开始每个人每天都用邮件写工作日志。日志分为三点:今天的工作小结,明天的工作计划,还有工作心得。

最重要的是,不是点对点的写,而是全开放式的写。并且要求所有人的日志,他的上级当天都要回复,回复也要全开放。

这个馊主意带来两个结果。一个是,骂声一片。 三个月时间,8个总监里4个辞职。3个副总不到一个半月就辞职。当时大家觉得管理层哗变,要出大问题了。

第二个结果是,通过日志可以知道,谁是李逵,谁是李鬼。

信息对称的结果就是路灯效应,整个企业里的灯打开了,大家知道彼此在干什么,该怎么跑位,变成有共同的行为组织、共同价值诉求的智能组织体。

我们用这样的方式淘汰掉很多李鬼,2009年金融危机,但我们业绩照常完成30%的增长。大家傻了,说你真牛逼!其实我不牛逼,只是用了一个最直接的办法消除信息不对称。

移动办公的诞生

时间到了2010年,微博火了。那时候不管走到哪,大家一天到晚都在刷微博,就跟现在刷微信一样。

我当时就在想,如果有一套系统,1、让所有人连接起来,打通信息节点。2、让所有信息能够对称、开放,能让工作信息沉淀和交互,变成业务系统。3、让每个员工的创造力释放出来,员工从行尸走肉变成真正价值创造的个体。我觉得这肯定会是未来的趋势。

所以,我就跟当时的创业搭档李全良、刘晨,包括后来的杨斌一起开干。当时的考虑是,1、天时、地利、人和都满足了。网络完善了,虽然4G还没有发牌,还在建设,但09年TD速度已经很爽了。2、当时我在用最早的苹果3G手机,就像小PC一样方便。3、人的习惯也培养好了,大家都在刷微博、微信,移动端的交互没有任何障碍了。

更重要的是两个机会:1、市面上没有这样的软件,能够做到互联互通的软件当时就一个东西:黑莓,发邮件、处理工作,但那个体验其实很烂。传统OA根本不具备交互和分层分类的能力,不像微博有@提醒的能力。2、我们认为没有人把这波移动互联网技术革命背后的管理革命看透。

产品的逻辑是,我们不是在做一个管理软件,而是在重塑一个企业的生态环境。随时随地做任何事情,都是“连接”的状态,人和人、信息、业务、情感的连接。

其次,让组织更加扁平化。我们在报社收发邮件时发现,报社很传统,有审批流程,ABCDE,一层一层的往下批,这是个官僚权力体系。

但微博、微信是社会化的体系,是以人和人的关系网络为基础构建的社会群落,每个主体都可以成为中心和受众,每个人是平等的。

所以我们觉得,类微博、微信属性的企业办公软件让结构化的组织变为虚拟化、去边界化的组织。比如我今天在跟同事谈一个工作,想跟创业黑马的老牛聊聊这个事情靠不靠谱,那就把他拉进来,这就是去边界化。

我们当时想来想去,这是个很浩大的工程,具体怎么做也不知道,所以就先做了一个移动办公的平台,先把事情做起来,让足够多的企业用起来,再把用户、产品、供应链连接起来,做一个企业间的连接器,这就是我当时的感受。

我们的成功并不是一个软件的成功,而是新时代的管理方式和组织方式,一个企业对人的价值定义方式的成功。我不觉得纷享销客是我们的创造,这是社会的趋势,我只是在这个趋势上把朦胧的东西变成现实。

从销售痛点切入

当我们开始做移动的手机办公软件的时候,跟前期的投资人都谈的差不多了。去见周荃,他只有5分钟,他说5分钟讲不清楚的事5小时也讲不清楚。

我就跟老周说,我要做一个类微博的办公工具。他当时就觉得很靠谱。

但真正做的时候,发现这件事情还挺难的。1、大家觉得信息不安全,2、网络不是太好,3、智能手机没有完全普及。而且,当时大部分企业觉得办公是企业的痒点,还不是痛点,就这样被打击了。

但冥冥中我发现我还是不该死,我们在新京报用这套系统写日志,直到慢慢客户也开始写日志。那时我们就突然恍然大悟,大方向没错,而是选了一个慢车道,应该切到快车道来。

到了2013年五一的时候,我自己一个人喝咖啡,想了半天,其实地球是圆的,左走也能走一圈,右走也能走一圈。想来想去,还得从销售入手。挣钱的事大家都很兴奋,管人的事大家都不太兴奋。所以我想明白了,我准备攻销售,而且还想了个特别好的名字,叫“纷享销客”。

从那个时候,我们就走向了正轨。第一我们只找有销售诉求的人,因为销售的人最难的是信息的不互联互通,团队之间的协作低效率,他有一堆痛点,而且这些痛点都是他愿意掏钱的。所以,我们就在这条路上开始发力,很快超过了跟我们同步的SaaS公司。

创业公司有很多悖论,说不坚持就是死。但我们想,如果这条路是错的,傻坚持干嘛呢?所以,要坚韧和灵活。这次转型,我们内部花了三个月时间讨论这件事情要不要做。他们觉得这件事情没干成,那另外一件事情就一定能干成吗?创业最怕什么?习惯性流产?所以要坚持,打掉最后一颗子弹,这才叫创业。我觉得,这也不一定完全对,因为坚持不能傻坚持。讨论三个月之后,大家真的不知道这件事情该怎么办了,这时候最怕的是做决策的人自己摇摆和犹豫,其实创业公司最后死就死在摇摆和犹豫上。

吹过的牛逼要一一实现

很多人说,纷享销客从A轮到E轮只用了20个月的时间。期间我们产品战略也发生改变,为什么IDG、DCM等投资机构一路都在给我们背书?我的融资秘籍是什么?

答案就是,把吹过的牛逼一一实现。

投资人都很理性。我们的投资人是国内最优秀的投资人。前端IDG、北极光,中间像DCM,他们投了唯品会、51Job、58等公司都很成功。后端像高瓴资本、中信产业基金,中信产业基金号称是PE行业的国家队。

为什么前端、中端、后端最优秀的投资人都会选择我们?答案是,从一开始到今天,我们给每个投资人讲我们要做什么这件事情都没变。我们对这个领域的趋势、价值、可能性的描述都是非常坚定的。

一个创业团队,最终你的眼界有多深,就决定了投资人对你的想象力有多远,大家会产生共鸣。

第二,你的执行力有多强?吹牛谁都会,关键的是你能不能把吹下的牛逼都一一实现。所以,融资不是靠忽悠,而是靠我们对未来商业趋势判断的准确性和目标的准确达成。

我们在24个月里,每个月的销售预算和我们实现的目标之间,相差不超过5%,这就是为什么我们和投资人谈判及其简单。

第三,为什么变?其实变不是目的。打个比方,我做个小生意,在社区里卖黄瓜,挣了点小钱,跟投资人说,哥们儿给我点钱吧,我把北京的所有社区都包了,一年挣几百万没问题。结果我实现了,我又找一个投资人要点钱,把北京全部的市场都包了,我就会成为北京的黄瓜大王。

投资人给了你钱,你就要实现。然后,你才有底气找投资人说,再给我点钱,我把全国的黄瓜市场都做了。

所以,我们从做移动办公,切到销售管理,其实都是商业模式不断升级,对用户创造价值的不断演进。所有的变化都是为了不断为用户创造价值,让你商业的想象力和空间、商业模式不断的拓展开。

马化腾讲微信只拿到移动互联网的半张门票,剩下半张门票在企业市场。美国的三大互联网公司:Google、Facebook、亚马逊,整体市值在8000亿左右,而美国的企业市场很大,SaaS普及率在70%,有SAP、Oracle、Salesforce这样的巨头,而中国企业数量是美国企业数量的好几倍,中国SaaS的普及率才10%不到。所以,这个市场天时地利人和成熟之后,是个巨大无比的入口型市场,存在无限想象空间,如果做的好我们认为在中国可以做出千亿美金的公司。

IDG从A轮到E轮一直投着我们。我跟熊晓鸽聊的时候,他说,“我们发现,下一个千亿公司会出现在企业市场,我们相信纷享销客有机会能够成为未来企业级入口,而且它最大的价值,不是简单的创造了利润、收益,而是因为真正帮助中国企业实现了组织进化、管理进化和整个商业链价值的提升。经济利益和社会利益,都是值得我们倾注资源和精力支持的。”

没有永远的企业,只有时代的企业。历史已经证明,柯达也好、诺基亚也好,包括通用这些公司,他们的资源、能力都特别强,为什么新的时代来的时候他们会被落下?就是因为他们不是这个时代的企业,这个时代已经变了,而我认为我们是这个时代的。

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