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服务管理数字化转型，看这一篇指南就够了

纷享销客市场部 · 2024-4-3 22:31:04 关注

1992年，宏碁电脑创始人施振荣提出了著名的“微笑曲线”理论（如下图），该曲线横轴从左至右分为三段：左段为技术、专利，中段为组装、制造，右段为品牌、服务；纵轴指代附加值高低。这是制造业流传颇广的理论，其含义是企业应摆脱低附加值的加工、制造环节，向附加值更高的技术、品牌延伸。

以往，企业大规模生产、批量销售为特征，通过规模化制造，提供标准化产品，获取行业平均利润，各企业按其所处研发与设计、生产与制造、营销与服务的产业分工位置，分享价值。处于“微笑曲线”两端的研发与设计、营销与服务是利润相对丰厚的区域，盈利模式通常具有较好的持续性；而处于“微笑曲线”中间区域的生产与制造企业只能无奈地维持相对较低的利润，而且由于技术含量低，进入门槛也相对较低，致使竞争更为激烈，可替代性强，从而又进一步挤压了利润空间。

在当前的国际产业分工体系中，发达国家的企业往往占据着研发、售后服务等产业链的高端位置，发展中国家的厂商则被挤压在低利润区的生产与制造环节。就全球产业链来看，尽管“中国制造”铺天盖地，但是，“中国制造”大多处于“微笑曲线”中间区域的生产与制造环节，厂商投入大量的劳动力，获取少的可怜的利润。

过去30年，如何打破“微笑曲线”魔咒是中国制造业一直以来的任务与焦点。想要摆脱传统制造业的低附加值困境，就必须向“微笑曲线”的研发和服务两端延伸，通过高新技术实现产业升级和发展制造型服务业是必经之路。2015年国务院印发《中国制造2025》，其主要目的就是完成从制造大国向制造强国转变，其中以突破一批重点领域关键共性技术、培育自主品牌、推动生产型制造向服务型制造转变等是主要发展方向。

在“互联网+工业”时代，制造业传统意义上的价值创造和分配模式正在发生转变，借助互联网平台，企业、客户及利益相关方正纷纷参与到价值创造、价值传递及价值实现等生产制造的各个环节中来。

纷享销客CRM服务通产品正是在这一政策及技术利好下应运而生。当中国制造企业借助数字化技术向服务型制造转型时，借助纷享销客CRM服务通，可以为客户提供更加高效、可靠、优质的服务，使产品更具有市场竞争力，为企业带来更好的品牌形象和新的盈利点。

二、服务产品的核心功能与价值

纷享销客CRM服务通产品，提供了三种服务管理范式：

第一种管理范式：

重心在从问题到解决(Issue to Resolution)的闭环，提供基础的客户档案管理、服务受理、工单管理能力，是市面上大多数独立售后服务系统要解决的核心场景。这种管理范式下，对服务产品的定位仅仅是一个管理工具。

第二种管理范式：

提供营销服一体化的客户关系管理（Customer Relationship Management）整体解决方案，不仅满足传统售后服务ITR场景的自闭环，更是进一步发展服务营销，通过开展以设备为中心的预防性维护（定期推送保养、更换备件提醒等），配套构建服务与备件零售商城，探索新的盈利模式，向主动服务和增值服务进化；并且通过开放上下游连接能力，向终端用户提供自助服务门户，引入服务商一起做工单协同，做到真正以客户为中心的多渠道服务提交、受理与响应，不断增强客户粘性，打造韧性更强的产业价值链。

第三种管理范式：

站在产品全生命周期管理（Product Lifecycle Management）全局视角，通过把CRM与MES、ERP、IoT等系统结合起来，构成制造企业的数字化转型整体解决方案，帮助企业向C2M（Custom er-to-Manufacturer）-用户直连制造的生产模式转化，通过CRM系统收集客户的产品诉求、允许用户产品选配、采集产品在终端的实际使用表现，形成产品全寿命的核心部件追溯与质量反馈，不断改良产品的设计与创新，为客户提供更加可靠、实用、绿色的高性价比产品。

纷享销客CRM服务通产品功能架构（如下图），企业可以选择不同的管理范式，使用不同的产品功能模块与已有IT系统整合，形成更适合自身发展的售后服务管理解决方案。

三、企业如何选型“服务系统”

在“体验经济”的时代，各行各业都非常注重客户的消费体验，提供丰富多样的售后服务，摆脱产品本身的同质化竞争，提高企业的品牌溢价，获取竞争优势。在制造行业，由于交付给客户的往往是结构复杂、需要运输与安装环节、操作和安全要求高的实物设备，配套的安装与售后是产品能正常使用的必要保障，因此制造企业的售后服务往往更复杂，覆盖的业务场景更多，对服务系统的选型与建设要求也更高，更有代表性。下文就以装备制造企业为例，重点阐述选型过程中的要点，探讨制造企业的服务数字化转型。

装备工业是为经济各部门进行简单生产和扩大再生产提供装备的各类制造业的总称，是工业的核心部分，占全国工业各项经济指标的比重达20%以上，承担着为国民经济各部门提供工作母机及带动相关产业发展的重任。作为“生产机器的机器制造业”，装备制造企业生产的产品往往投放给下游企业作为工厂的生产设备，生产设备的操作复杂性、不可避免的物理损耗以及下游对连续生产的设备高可靠性要求，决定了装备制造企业必须提供安装、培训、维修、保养等售后配套。

那么在装备制造企业的不同发展阶段，其售后服务管理都面临哪些机遇和挑战？应该建设什么样的售后服务系统来适配业务呢？

生存期

企业的产品刚导入市场，活下来是主要目的，此阶段，企业的核心关注是生产和销售，作为销售的附属，售后服务环节并不是管理重点，管理往往比较粗犷。

成长期

企业产品快速占领市场，配套的售后服务人员规模随之扩张，售后服务体系也在不断重构以适应企业的变化，整体表现为管理机制不够健全，经常出现一些客户投诉响应不及时、服务过程不规范、服务质量难以保障等问题，而内部对服务工程师的工作记录的收集也疏于管理。这个阶段，我们建议以呼叫中心+服务工单模块为主，及时响应客户需求，电子化客户服务履历，以提升客户满意度为工作重心。这一阶段，我们定义为服务系统建设的快速导入阶段，匹配服务数字化转型的起步阶段（如下图）。

成熟期

企业产品所占市场份额趋于稳定，客户群体也比较稳定，有比较健全的服务管理体系，下游客户对企业售后服务整体比较满意，但仍旧会存在诸如：不同服务工程师的服务水平参差不齐、服务工程师相关外勤费用管理不透明、对外包服务商的管理和企业自有工程师的管理难以形成联动、服务绩效考核难以量化等问题。而且随着互联网技术发展，客户对原厂售后服务渠道的升级提出了更高要求，客户希望能更多参与到售后服务过程中，强化用户体验。

在企业的成熟期，我们建议打造全面成熟的服务系统，在原信息系统的基础上，引入现场服务管理、设备管理和备件管理，关注服务过程的标准化和精益化，以降本增效为核心，全面优化各项服务管理活动，全面优化服务管理绩效。这一段，我们定义为真正的售后服务数字化转型阶段。

转型期

市场格局已定，企业营收增长乏力，企业急于寻找新的增长曲线。在这之前，多数企业会重点关注内部降本增效，反应到售后服务管理环节，会面临：服务成本居高不下但已经难以削减、企业增值性服务收入比重太小、始终有一小部分产品质量相关的问题占用大量售后资源，但难以根除等，企业努力想从成本中心转利润中心，但怎样从售后环节发掘新的增长潜力，如何线上线下结合没有具体的落地方案等。

而在企业的转型期，我们建议，开始尝试与OT技术融合，比如物联网（IoT）远程故障监控、增强现实（AR）远程专家支持等，通过技术驱动下的业务模式创新，追求精准服务，关注客户服务体验，提供增值服务，寻找新的利润增长点。这一段，定义为服务系统的领先阶段、创新阶段。

四、如何衡量“服务系统”的落地效果

一个成功的售后服务系统落地，不仅能有效承接客户的现有业务，进行流程固化和升级，更能领先于现状，引导客户达成最佳业内实践，根植于业务，又能改进业务，形成正向反馈，真正让服务产生价值。

在实际落地过程中，我们建议从整体管理诉求出发，进行目标的向下拆解，逐个场景衡量系统落地带来的效益提升。制造企业的服务管理诉求不外乎追求：对外服务满意、对内服务盈利。

那如何实现对外服务满意呢，有两个重要抓手：质量和效率。

我们按照质量这个目标，往下细分，做哪些场景，可以提高服务质量呢？比如固化现场作业标准与规范，比如增加量化考核等等。而改善服务效率，一方面可以给工程师提供更多技术和知识支持，让移动端成为工程师的随身工具箱，同时也可以尝试给设备接入物联网，做更多远程即时响应和主动式服务。

那又如何实现对内服务盈利，有两个重要抓手：成本和收入。

现在很多企业对服务成本的管理，还仅仅聚焦在备件成本、工程师人工成本的核算上，对一些工程师间接费用、委外成本，还不是很清楚，这都是要改善的方向。而在服务收入的管理上，有少数领先企业，已经在做备件商城了，这是一个未来的趋势，企业要从成本中心往利润中心转型，除了要核算清楚服务成本，更是要学会开源，比如卖备件，卖增值服务（检测、保养、维修），这都是很不错的尝试。