从0到1,企业如何快速构建自己的销售体系

纷享销客 ·  2022-8-10 14:21:20 关注

如果说增长是企业的核心命题,那么销售则是一个公司发展的命脉。销售本身就是实践性的学科,所以在探索过程中难免踩坑。那么作为企业管理者,在销售招聘、培养和管理中,到底该如何避免这些“深坑弯路”?又该如何搭建适配自己公司的销售体系呢?

本期《对话新增长100》,特邀实在智能联合创始人&CMO张俊九、《浙江省企业管理现代化对标提升工程行动计划(2021-2025年)》首批精品课题专家&B2B销售团队转型与发展资深顾问熊雄、纷享销客分公司总经理徐阳担任栏目嘉宾,与我们一起探讨:招、培、管三大角度,实战洞悉RPA领域销售体系构建。

销售招聘中的“深坑弯路”你踩了吗?

张俊九:在招聘销售时,首先要明确几个前提:你的客户是谁?你到底提供了什么样的产品和服务?你的产品和客户之间的价值连接点在哪?只有明确了这几个问题,才能够去规划企业招什么样的销售。其实有很多企业的老板可能和我一样,都是技术出身,并不是销售负责人,当招聘的时候,出现了所谓的:外行招内行的情况。这时候,企业管理者就容易踩坑了。

第一坑:无法判断销售自述的真实性。销售除了业绩可以量化之外,很多行为是没办法量化的。举例来说,可能应聘者说自己以前是总监,但实际上,应聘者上家公司所有人的对外头衔都是总监,这种情况你无法横向比较。

第二坑:销售过往的管理宽度无法衡量。应聘者以往的经历,对团队的赋能是没有办法去佐证的。销售团队的搭建,是一个磨合的过程。我建议不要自上而下搭建团队,除非这个leader在行业内非常有名,能力已经得到了行业的认可,否则的话,很容易踩坑。

熊雄:销售本身就是实践型学科,踩坑可以说是必然的。首先我们要明确:不同的销售人员,很难适应不同的销售模式。基于这一点,我们企业就要明确公司的竞争策略。根据不同的销售策略匹配出最适合的销售模式,是产品推销型的?动机激发型的?还是需求激发型的?不同的销售模式下,企业对销售能力要求是有差异的,所以企业首先就要对这一部分做好思考和规划。第二,我认为每个企业中,都需要有销售一把手亲自参与招聘,因为在竞争策略上,企业销售一把手会考虑的更清楚。

中高级销售人才具备的共同特质

张俊九:中高级的销售人才,首先要具备一定的经验。在行业内攀登过高峰的人,才知道山有多高。才能更好的胜任0-1的过程。

第二是需要号召力或者说是影响力。企业内,并不是所有的销售团队,都是从新人开始构建的,这样的成本过于高昂。如果是有经验的团队,以老带新的方式,通过中高级销售的号召力,快速组建一支销售团队,也可以很快的形成组织战斗力。

第三就是学习能力。所有客户的需求都是随着时间的发展在不断迭代的。对于销售来讲,绝对不是背销售话术、看一看产品手册就能够达到的。

第四,具备利他之心,以共赢思维服务客户。除此之外,我更愿意培养忠诚度较高的销售。销售的培养成本很高,成熟的销售一旦跳槽,对公司来说是一大损失。

熊雄:好的销售我们一般从这几个角度来进行考量。

首先,销售的头脑要灵活,智商要高。可以更快的理解客户,理解产品。学习能力要强,才能更容易与客户高层沟通。

第二是情商。是否能不卑不亢的处理好客户关系。这也是一个销售的基本功。

第三是能否把握住自己的底线。

第四是要有绝对的自驱力。一个有成长型思维,能够不断驱动自己学习的人,才能走得更高更远。

实践出真知,是金非金焰烈而晓也

张俊九:起初我们在进行销售团队构建时,主要根据公司要服务的客户画像、完成的业绩目标来倒推销售团队的数量、人效等,所以也踩过很多的坑。第一个在路径的选择,是选择从上往下还是从下往上。从上往下进行招聘,就有可能会出现招聘的岗位都是总监级别,没有一线销售人员的情况。所以为了规避这个风险,从下往上进行人员招聘。通过角色验证,从一线做起,在做的过程中开始搭建自己的团队。第二,可上可下。在团队初期通过降级任用,实现对优秀人才的筛选。

熊雄:当企业处在市场扩充,需要对团队进行快速复制的阶段时,可以通过重新搭建销售团队来满足企业的需求。首先,可以将外部有资源的人才与内部人员培养融合起来,通过新带老的方式,既让公司挖到了合适的人员,同时内部销售也得到了培养。另外也可以反过来印证团队管理者的能力,进而实现销售团队的持续优化。第二,个人的价值观是否跟公司价值观相匹配,是否有利他之心,最终实现大平台培养人、成就人,个人成就平台的良性发展。

在销售体系的搭建过程中,可以通过心态、业务能力、专业技能、沟通能力、影响力几个维度来构建人才培养的数字化模型。另外成熟的销售组合,会具备很强的流程萃取能力,通过流程驱动来提炼和构建自己的销售力,并通过CRM系统对团队进行赋能和经验沉淀。最终通过公司的销售力、运营力、服务力、产品力等综合能力相互陪衬,促进企业销售业绩增长。

一手看直营一手抓渠道,管理者如何取舍与平衡

张俊九在分享中讲到:一家企业想要依靠直营单打独斗实现整个行业的覆盖是不可能的,而且也是最耗时耗力的一种路径,所以我们应保持比较开放的心态,来打造生态平台型的生态体系。从市场推广、商机挖掘、客户签约到售后管理的任何一个阶段独立的赋能,都可以通过代理渠道、经销商渠道、交付渠道、场景渠道等不同的渠道分工来完成协作。在这个过程中,就可以通过前置的规则设置,或者通过拆单、额外激励等措施来规避直销与渠道之间的冲突,及渠道与员工长期发展和共赢问题。

另外在渠道的发展上,实在智能会采取一种特殊的路径,比如会去抓取招标网站上的一些中标信息,从里面拉出企业的目标客户,查看服务这些客户的渠道商,然后主动去找到这些渠道来作为我们的合作伙伴。所以跟客户做过生意的合作伙伴也会成为我们开拓渠道的一种方式。

但综合来说,无论是渠道跟生态,渠道跟直销都是一个公司在不同发展阶段,根据自己的商业模式,以及验证过程中,自然而然生长出来的一种方式。整个模式没有唯一的标准,也很难找到一个标准,需要企业在不断的过程当中根据自己的方式做调整。

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