对话东软医疗 | 获客率激增 91.3% 数字化刀刃能切多深？

走进东软医疗，可以看到一部浓缩的中国医疗装备发展史，从“自主可控，惠及国民” 到 “为人类健康立心”，其间持续增长历程中的对策、定力与智慧，相信对行业内外都有深刻的借鉴意义。

本期《对话·新增长100》栏目，由纷享销客联合创始人&高服事业部总经理刘晨担任节目对话主持嘉宾，对话东软医疗经营业务管理中心总监刘瑛、信息技术中心总监周天流，纷享销客制造行业部总经理辛岳，聚焦东软医疗数字化建设的路径和蓝图，解读医疗装备行业数字化升级势在必行的三点趋势。

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对话「国产CT 领军者」东软医疗丨获客率激增 91.3%，数字化刀刃能切多深？

解读东软医疗客率激增 91.3%的“运营绝招”。

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1、零的突破——从”自主可控惠及国民”到“为人类健康立心”

从零开始，既要建设能力，打破发达国家的封锁，又要追赶国际领先品牌，打开国外市场......

上世纪国内很多国产医疗器械巨头，都有着相似的“奋进史” 。彼时人们对于百废待兴之后自主可控的未来有着无限的憧憬，亟待向国际社会宣告独立研发的能力，并由此迸发了无限砥砺创新的热情，东软医疗正是国内上世纪 90 年代第一波国产研发潮中一抹靓丽的缩影。

“我们所看到的是中国第一台自主知识产权的 CT 机，也是东软医疗 CT 产业化和规模化道路的开始。” 东软医疗经营业务管理中心总监刘瑛介绍说。

此次对话演播厅设置尤为特别，也预示着接下来我们听到的是一个不平凡的故事。

“中国第一个全线 CT 产业、第一台平扫 CT、螺旋 CT、256 CT、512 CT，第一台数字化 DR、超导核磁，以及近年来新推出的 DSA 都诞生自这里 。”刘瑛补充道。

面对国产 CT 机连维修都只能依靠外国专家的窘境，早在1998 年东软医疗公司成立之前，其 CT 事业部就已暗自蓄力。尽管人、财、物、采购、材料诸多环节都面临瓶颈， 经过 5 年厚积薄发，东软医疗终于迎来了目之所及的 C2000，实现了国产 CT 机“零的突破” 。

此后 20 多年间，东软医疗也一直秉持着 “惠及国民，自主可控” 的初衷，致力于为“为人类健康而立心”。

如今，随着业务发展，东软医疗也成为我国最早进入国际市场的大型影像设备厂商。

“自 2000 年深耕国际化战略以来，目前我们在全球拥有 7 个研发中心、10 个海外子公司、14 个服务团队、11 个海外配件中心，2 个海外培训中心，产品遍布全球 110 多个国家。今年上半年统计数据显示，我们的 CT 已装机规模在国内是最大的，同时也是 2019 年到 2021 年间中国最大的 CT 出口商。”刘瑛表示。

2、获客率激增91.3%医疗装备企业数字化势在必行

如此先人一步，布局高远的建设体系自然离不开信息化和数字化升级的支撑。

“ 我们信息化起手还是比较早的，这也是之后数字化的一个基础 ”，东软医疗信息技术中心总监周天流说道。

“ 2005 年我们就上了 SAP 的 ERP 系统，2010 年又上了 CRM 系统。2016 年开始我们的信息化步伐明显加快，分别上线了 CRM 系统的服务模块、支持研发系统的 PDM 和 ALM 模块，以及负责质量体系的 QM 模块。生产领域我们又做了 MES 和 WMS 系统，这些系统极大推动了我们信息化的进程，也带动了一批信息化专业人才的崛起。“

“ 我们的产品主要是高端医疗影像设备，这个产品其实有它自身的特点，结构相对复杂，比较多样化，零配件繁多，因而制造效率难以提升” ，周天流说，“为此在和业务部门紧密配合下，我们建成了数字化车间，期间集成了 PDM、CRM、ERP、WMS 和 MES，支持我们的医疗设备从设计、装配、检测、到运营的全链条数字化的过程”。

“对于东软医疗这样的企业，数字化是一条必由之路。”周天流强调。

“很多企业都是从信息化开始，而信息化匹配的是自动化，更多的是基于某一个点或者某一段流程，将之自动化，或者提取一些信息。无论是 ERP 或者 MES，都是在某一个领域、某一个阶段，把一些我们原来说的所谓的业务流程，从手工固化成系统的这么一个过程，在生产领域尤为明显，二者相辅相成在企业早期功不可没。”

“数字化更多的是将各个业务节点提炼成数字，在后台或者用 BI 的技术，汇集成大量的数据，从而更精细地反映业务每一个节点，给管理者提供决策信息，进而影响企业的管理模式。”

紧接着，关于数字化转型的优势，周天流提出了以下四点：

• 降低成本、数字化可以提升企业的经营效率，进而减少企业的成本支出。
• 推动企业经营模式转型、此前东软医疗使用了诸多传统的制造模式，但不断升级的市场竞争、日趋个性化的客户需求使得集团经营模式亟待通过数字化手段转型。
• 质量升级、产业产线机器人、防灾措施以及系统层面的机器人...... 以上措施可以极大程度上避免人为错误导致的产品质量缺陷，有效地把控产品质量，同时降低人力成本。
• 获客升级、 CRM 系统上线一年多以来，获客率（商机率）激增 91.3%。

数字化升级不是无源之水、无根之木，任何时候提及于此都要回归业务本身，医疗制造业也概莫能外。

“ 数字化还是为了公司的业务战略来服务”，刘瑛如是说。

“对内，此次数字化转型提升了运营效率，降低了运营成本，纷享销客 CRM 系统上线一年多以来，获客率、机会转化率的提升能够很清晰地在系统内看到，同时我们的客户规模和数量提升也在 20% 以上，通过数字化转型，我们能更清楚的去做业务的洞察、数据的分析，看清业务的核心和本质，赋能到我们的销售行为中，由此提升我们的竞争力，对企业是一个背书。”

“对外，东软医疗一直在聆听客户的声音，数字化升级也是以客户为中心战略的落地措施之一。客户体验和满意度得到了提升，公司也获取了更好的客户黏性，实现了增长，最好的‘双赢’莫过于此了。”

“企业数字化真正的价值和意义，本质上是经营战略的落地。‘’ 刘晨认为通过整个战略管理框架升级，帮助企业在前期的战略洞察，制定策略、目标和管控节点，输出企业的机会点、业务计划和中长期战略规划。

当战略规划确定后，企业必须要借助数字化手段来对公司整体战略做落地执行和监控，以上这些是企业经营层面数字化布局中的核心条件。所有的数字化，都来自于公司战略，这件事情越清楚、机会点 KPI 指标越清晰，数字化的目标以及数字化能给企业创造的价值是越大的。

“医疗行业数字化升级是大势所趋”，纷享销客制造行业部总经理辛岳说道。2月份，国务院印发了《数字中国建设整体布局规划》，明确指出了 “发展数字健康” 的要求，加之后疫情时代，我国医疗领域数字化转型发展已经从探索期迈向高速发展期，预示着医疗行业将迎来新一波数字化增长红利。

紧接着，辛岳分享了以下三点医疗行业数字化建设心得：

1、以客户为中心、端到端一体化的数字化升级

“早期医疗器械企业面向管理的信息化其实还偏重于职能型，现在数字化升级提出了更高的要求：CRM 不能只是营销人员的‘特供品’，而要能够贯通企业研、产、供、销、服的全链条，比如说报价时如何与研发人员协作；下订单之后，生产进度如何即时反馈给客户；发货之后，如何安装；客户的服务诉求如何及时反馈给公司。”辛岳指出。

2、以兼具稳定性和灵活性的 PaaS 平台为支撑

“如何能在波峰、波谷中既保持一定的原则性，同时又能灵活应对市场变化，这是医疗装备企业的一道必答题。”辛岳补充道。过去几年，疫情给企业的外部环境带来了无穷的变数，但同时，企业又要稳住自身内核，建立自身文化、机制和组织的稳定性。基于此，医疗装备企业的数字化升级伙伴，若能以兼具稳定性和灵活性的 PaaS 平台为基底进行开发，自然事半功倍。

3、即时沟通协作需求上涨

数字化浪潮来临之际，传统依靠邮件沟通、系统记录信息的方式已经远远不能满足现代企业对于效率的需求，业务通讯化、通讯业务化成为大势所趋。CRM 系统可以面向企业的售前、售中、售后的全环节和多部门，迅速响应客户问题。

正如纷享销客联合创始人&高服事业部总经理刘晨所说：“ CRM 不再只是单一业务领域的系统，而是到以客户为中心的端到端一体化平台，贯通了客户需求获取、内部研发、管理等全流程”。

刘晨认为，以客户为中心的前置条件是需要增强对整个客户的认知和理解，以及要建设整个以客户为中心的全价值链，全生命周期闭环的管理能力。

“过去我们讲以客户为中心，主要是用 CRM 系统把客户资源落地，这个是最基础的维度。如果企业真正理解以客户为中心，到底在管什么的时候，实际上对 CRM 系统的认知和理解就会变得不一样。”

“第一个维度是把客户理解成资源；第二个维度是把客户理解成可以指引企业未来长期增长的关键要素，去看清市场以及企业如何真正围绕着核心客户，去建设整体的业务流程，去做整个内部整体化建设的时候，你会发现看待客户的视角在不断发生变化，对 CRM 的诉求也会不一样。”

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3、以客户为中心放眼全球的战略匹配

“ 此前我们使用的是本地化部署模式，产品较为原始，因此不可避免地存在一些先天性的顽疾，比如说它固化了我们的业务系统，后面再调整难度非常大，很多业务需求我们响应得很慢，不够灵活，基本上都靠我们二次开发，由此产生了很多开发项目，这让我们倍感压力。”周天流透露道。

“纷享销客是我们选择的第一个云产品” ，周天流指出，“当我们将眼光投向市场之后，发现云产品开始趋向主流，尽管崛起时间较短，但它融合了很多业内的最佳实践，其中像低代码平台这样可以迅速迭代的产品，也引起了我们的兴趣。”

“整个项目实施，基本上我们所有的需求都得到了圆满实现，这在医疗制造行业殊为不易，因为我们的产品要求相对较高，业务也较为复杂，这要归功于纷享强大的实施团队。”

回望当时选型时的审慎，周天流认为纷享销客 CRM 系统脱颖而出的原因在于以下三点：

• • 能解决业务痛点，灵活性高，可扩展性强。
  • 行业地位遥遥领先，用户基数大，结合了诸多业内最佳实践。

• 操作体验便捷、顺畅，极大地满足了业务需求。

“不仅如此，纷享销客和我们在发展和策略的定位上，也有很高的匹配度。” 刘瑛指出。

“ 以客户为中心、端到端的卓越运营一直是东软医疗的五大战略体系之一，我们希望合作伙伴能够支持这一点” ，刘瑛说道，“事实证明我们那个选择还是比较正确的，最终实现得也比较好。”

“以客户为中心这一战略在得到系统支持后，从客户覆盖、客户获取、客户发展培养，再到客户服务，整个全链条闭环应用场景得到了实现 ”。

刘瑛强调，纷享销客业内最佳实践的积累也促进了东软医疗以下两大战略的创新：

（1）销售管理

传统销售流程往往是从管理的视角出发，设计业务流程，以便决策者可以从后端获得销售行为等数据。

现在，CRM 系统赋能一线销售，帮助销售管理更多地转向了客户视角。以订单实现为例，销售可以通过 CRM 系统向后端团队申请场地勘察，反馈客户问题，实现信息即时协同，提升销售工作效率，缩短前、后台之间面对客户的距离。

此外，前后台在基于 CRM 系统的协作中，可以加深彼此了解，打破跨部门沟通的壁垒，将以往的协作经验积累为最佳工作实践，轻车熟路地应对新问题。

（2）客户管理

CRM 系统还积累了客户反馈，帮助销售更好地识别客户需求——客户是更青睐科研型应用，还是对运营效率更感兴趣，以此带动研发侧迭代产品，实现从研发到客户交互整体系统的提升。

“ CRM 并非为了把人‘管’住”，正如刘晨所言，“管人是天底下最难的事，CRM 的核心在于如何更好地赋能一线，及时调动后台资源、反馈客户需求，提升内部协作效率 ”。

“国际化是东软医疗长期战略之一”，紧接着，刘瑛强调，“我们持续坚持本土化的运营，把每一个重点国际市场打造成第二个中国、第三个中国” 。

更进一步地，刘瑛向我们分享了东软医疗“出海三步走”战略：

（1）走出去

作为国内医疗装备出海的龙头企业，早在世纪之初，东软医疗就开始深耕国际化战略，至今产品遍布全球 110 多个国家。

（2）走进去

“我们要落地扎根，在当地建立自己的品牌、自己的营销体系、服务体系、物流体系，在一些重点国家和区域还要建立研发体系。”刘瑛补充道。

（3）走上去

静观东软医疗近年来的发展，可以看到其对于重点国家和地区的经营日趋精细化和本地化，由此提升了市场占有率，品牌影响力也辐射到了更多的国家。

源于对国际化的前瞻意识，东软医疗在选择数字化系统时也格外注重合作企业的国际化经验。

“很多出海企业在选择数字化系统时，第一要考虑的就是水土‘服不服’的问题。”辛岳如是说，“企业面对的是不同的商业人文环境、不同的法律法规政策，要想识别并服务好客户必然离不开一个历经国际化考验的数字化系统。”

“近年来，国际化战略也是纷享销客重点布局的战略”，辛岳补充说。目前纷享销客 PaaS 平台支持多币种、多语言、国际化地图，按照欧盟 GDPR 的认证标准在法兰克福建立数据中心，还与第三方安全评测机构合作，同国内的北京、广州、深圳三大数据中心协同共振，由此吸引了大量出海企业，积累了诸多海内外业内最佳实践案例，淬炼了产品能力。

4、完美落地一场业务与IT的“双向奔赴”

项目的圆满完成除了慎之又慎的选型之外，自然也离不开企业对于自身数字化升级的清晰认知。

“项目一期要在三个月内完成”，周天流提及当时业务侧亟待一个全新的 CRM 系统上线。

“三个月要将一个全新的云产品顺利落地，这确实是一个极大的挑战，双方团队沟通之后，我们变得越来越有信心了，事实上结果也非常令人满意。”

周天流认为项目的顺利实施主要在于以下三点：

1、业务与 IT 的“双向奔赴”

“ 业务侧不仅需求明确，更能做系统建设的'主人公’，这一点尤为可贵”， 周天流如是说，“我们的 CEO 经常说 ‘Garbage in，garbage out’，进的数据一定得是准的，实施之前，我们会吃透业务需求、痛点，在规划上尽可能避免信息孤岛，把数据做的完美一些”。

2、前期技术和人才积淀

“ 之前我们的 IT 部门就进行了组织改革，各业务线配备了专职的 IT 业务经理，他们既懂业务，又具备 IT技术，同时还有强大沟通能力以及解决问题的能力，能协调各种资源，包括项目需求控制、项目实施资源等等。” 周天流提到。

“IT 变成我们自己人了“， 刘瑛补充说，”这对我们意义重大，不仅是用户满意度提升 ”。

3、一把手高度重视

“东软医疗 IT 大项目都遵循 Top down 原则，直接由管理团队指导，从上到下来实施，本次 CRM 上线很有希望列入公司级年度重点项目，这是我们项目成功的一个保证。”周天流进一步说道。

“三位一体、力出一孔，这是本次项目成功的关键。” 辛岳补充道。

“纷享销客和东软医疗在‘以客户为中心’这一战略上高度一致，系统设计之初除了本地化实施团队的支持之外，更有遍及全国的医疗制造行业专家和行业产研团队来洞察客户需求”，辛岳强调，“我们一直秉持‘以客户的成功定义成功’的理念，实质就是机制、工具和文化都要以客户为先，一样都不能少”。

5、结语

“上一个项目就要赢一个项目”，周天流目光坚定道，“我们一直坚持这种稳战稳打、步步为营的策略”。

“ 此次纷享销客 CRM 系统上线就是一个很典型的例子，项目耗时短，效果超出预期，一期结束不久业务侧就主动发起了二期的需求，并且是‘强烈需求’，原因就在于公司看到了很明显的收益。”

纷享销客始终相信，所有基于数字化日新月异的变革，最终都要回归到业务增长的内核上，尽管时代与环境的演化正不断赋予这一词汇全新的要义，但对于卓越、便捷、高效的客户体验的探索永远都在进行时，如何同客户一起，重绘产业版图、找到一条全新增长之路是永恒的课题。

回首间，再次在看到那台 C2000 时，这场由“自主可控，惠及国民”而始，如今触及全球，“为人类健康而立心”的故事仍在进行时。

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