博客文章 如何科学制定营销战略规划?公开课系列文章(一)销售罗盘&销冠100栏目

如何科学制定营销战略规划?公开课系列文章(一)销售罗盘&销冠100栏目

纷享销客市场部 ·  2024-1-17 11:35:30 关注

上周,销售罗盘&销冠100栏目,重磅推出2场公开课。

在第一期公开课《如何科学制定营销战略规划?》中,销售罗盘创始人夏凯,纷享销客杭州分公司总经理徐阳分享了很多有价值的点,比如:

  • 如果你签一单死一单,签一单赔一单,签一单丢一单,你就先不要考虑加队伍和加客户了,先把客户的价值交付体系先要打磨好,这是第一步,产品交付必须可控可量化。
  • 在纠结是卖单品还是卖解决方案,这里边你可能还要重视一个东西:你的客户经营策略是什么?
  • 以客户价值为驱动,而非外在竞争裹挟驱动。抄竞争对手,这往往是一个坑。因为我们抄来形抄不来神,抄来神抄不来Know-How。
  • 制定营销计划的底层逻辑:目标客户群体的触达率、触达客户的商机转化率、商机的赢利、赢单客户的持续贡献率。
  • SaaS还是OP模式,个性化和规模化之间应该还有一种状态叫做个性的规模化。在标准的交付过程中满足了客户个性化需求,厂商达到这个状态,才是真正的高利润区间。

内容太多,我们考虑整理3-5篇长文分享给大家。此为第一篇文章。

内容为现场内容整理,略作删减:

一、经营计划与战略的关系?

徐阳:最近大家都在谈明年的经营计划,其实经营计划一定是跟我们的战略去匹配的过程,我想请问夏老师,经营计划到底跟我们的战略是一个什么样的关系?

夏凯:关于经营计划与战略的关系,首先我们要明确所有的营销规划/经营计划都是支撑组织战略的。

只有确定了我们的组织通过什么样的产品和服务,为哪些客户提供什么样的价值,这个核心的商业模式和战略定位清楚了,才能由此去制定经营计划。

经营计划一定是从当下的经济形势,客户的需求的变化中演变而来。

经营计划服务于企业战略,企业战略又源于经济和外在环境的变化,这三者是一体的。

经营计划必须支撑战略,战略发生偏移,组织能力、客户结构、客户价值要同步变化。

二、我们如何科学的去制定营销计划?

徐阳:明白,大家都在谈经营计划,我想其中肯定有一部分内容叫做营销规划,那么在具体制定营销规划的时候,我们有哪些考量的点,或者说我们如何科学的去制定营销计划?

夏凯:对于营销规划,首先它不单纯是销售计划,也不是市场计划。

一个好的营销规划,固然我们要去面向市场制定市场指标分解,市场的目标客户定位,然后市场份额的目标,业绩收入增长的目标。

从销售角度来讲,我们要制定我们的销售团队的一个数量,能力,包括他们的单产指标,与此同时还要有我们产品结构,行业结构,包括我们的区域结构,多维结构下一个有机的组合的计划。

所以从这个角度来讲,我们说营销规划首先市场、客户、产品、营销、服务,包括后边的产研的协同计划,所以从整个来讲,它必须是一个有机的整体,而不单纯是市场计划和销售计划。

三、目标客户如何选定?

徐阳:那么在市场定位当中,包括目标客户的选定,在这个上面夏老师有什么样的建议可以给到大家?

夏凯:关于目标客户选定,有一个核心的前提,就是我们组织的商业模式中的客户和价值定位,就是你为什么样的客户解决什么问题,带来什么价值,它是和我们的商业模式设计是对应的。

首先我们从行业角度来讲,你到底在哪个细分行业最专长。

以银行为例,银行这里边又分六大国有,全国股份制,城商行包括到联社到农商行到村镇行,有很多不同的维度,这是从细分行业的角度。

其次,从客户规模的角度,你到底能支撑什么规模的企业。

从比如说你只服务世界500强,还是中国500强,还是说国央企群体,还是说服务省级的重点客户和规模客户,还是你会下沉到地市级去服务地市里边的支柱企业。

所以,目标客户选择要从行业企业规模这两个维度进行网格细分,从而找到你的产品和解决方案,最适合给哪些客户解决什么问题,进而找到最理想客户群体。

四、制定三年营销计划

在底层逻辑应遵循什么法则?

夏凯:这里有几个关键点,

第一个是目标市场客户群体的触达率。

首先你要定义你的目标市场有多少客户,然后你在营销的时候,你的覆盖和触达是多少,也就是目标客户市场的触达率。

第二个是触达客户的商机出现率。

你见到客户了,客户会不会有需求产生,即你的触达客户的商机出现率。

第三个是商机出现后的赢率。

商机能不能转化成是你的客户。

第四个是赢完客户的持续贡献率。

签完一单客户,客户能不能持续产生交易,提升单产。

从这几个指标去看企业业绩增长点的时候,你可以找到1~2个点作为明年的关键提升点,然后后年可能是提升另外的两个点,依次轮动,大概是这样一个关系。

五、保增长还是保利润?

兼顾长短期利益诀窍?

徐阳:我前段时间去走访一家企业,在面向未来到底增长多少,是一个大家有所争议的话题。

当然,也有一种声音说,我们是不是增长少一点,把利润做上去,这是不是又是一种通路?

那么我想请夏老师聊一聊,企业到底是他想要保增长还好,还是说保利润为好,这两者之间应该怎么去取舍呢?

夏凯:一家企业究竟是做规模做增长还是要做利润?从宏观经济来讲和当下情况来讲,首先要做有利润的增长,这是大家的基本共识。

第二,还要考虑一个因素,就是企业的全生命周期。

初创企业马上就有利润是很难的,它主要是在做产品和商业模式验证,亏损也是正常,做利润也很难。

所以单纯的看规模增长和利润,是万万不可以的,得把它放到企业增长周期过程当中。

第三,如果企业是一个业务很成熟,产品很成熟,客户很成熟,这时候你在亏损的,这就有问题了。

我所辅导的企业,大部分明年会把利润作为一个重要的考核指标,而不单纯是收入和规模。

基本上过亿的组织追求利润基本上已经成了一个共识。

所以我觉得接下来的增长就要静下心来去想一想,服务什么客户,做哪个市场,你做什么产品,然后什么样的销售团队和销售模式能让你做出利润。

徐阳:没错,所以我们在面向增长还是要利润的同时,还是要经过整个组织它现阶段所要达到的标准。

六、加人?加产品?加区域?

如何打造健康且可持续的增长模型?

徐阳:面向增长,大体上有几种不同的增长方式,比如说我们加人,过去是100人的团队,我再加20个人,很多人会认为说这20个人就能持续的带来增长,这是一种增长方式。

另外,在原有的基础之上我们去开发新的产品,这是一种增长方式。

还有一种,是说去开发更多区域的市场,开拓更多的地域。

夏老师能否谈谈在选择增长路径中,我们应该遵循什么的法则或者模型,才能走出一个比较持续健康的增长之路?

夏凯第一步,首先你的产品要被验证它是成熟,能够带来价值并且可控的交付成本,这是第一点。

如果你签一单死一单,签一单赔一单,签一单丢一单,你就先不要考虑加队伍和加客户了,先把客户的价值交付体系先要打磨好,这是第一步,产品交付必须可控可量化。

第二步,在此基础上要打造组织的流程标准化和行为标准化。

你的人来了之后,有没有高效的转化能力和开拓能力。也就是说你先得有消化能力,再去打更多粮食,再去扩大更多的市场和客户群体。

你招来这么多人,有没有打法,转化率怎么样,人效怎么样?如果你能控制到某个值,OK,多多益善。因为加人就代表着加收入加利润。

但是如果你招来的人不能达到一个健康值,比如通过三个月或半年,达不到健康值,招人就代表着人效下降。

第三步,更大的行业区域市场的扩张。

当你的产品和组织能力都OK的时候,再去面对更多的行业,更广阔的区域去扩展的时候,你的兵力所及,那么一定有能力转化,并且客户产品能带来利润。

所以从这个逻辑来讲,我觉得先产品,再团队标准化,再去做更大的行业区域市场扩张,否则就是给自己挖坑。

徐阳:明白,这有点像华为在谈的五看三定,看我们的区域市场,看我们的竞品,看我们的行业,看我们的产品,当然也要看我们自身的优势。

看完之后才能确定关键发展期,确定以后,做新产品还是开拓新区域,还是增加人,都是可选的增长路径。

七、卖单品还是卖解决方案,哪种价值交付才能带来更高的单产?

徐阳:我前段时间接触了一个客户,公司董事长特别关心现有的组织在目前的形势下,应该怎么走?

一个产品,客户的附加值看起来比较低,但如果能够构建一体化的解决方案,给客户提供的价值就更高,比较容易形成自身的价值壁垒,这两种方式哪种方式更好呢?

夏凯单品,是以标准化产品规模化为首选的,它要求短平快,快刀模式快速成交,周期短,决策复杂难度低,然后需要有大量的规模化。

解决方案,需要深度的了解客户行业,掌握knowhow,为客户制定创造价值的方案。

这是两种不同的模式,这位老板在纠结是卖单品还是卖解决方案,这里边他可能还要重视一个东西:你的客户经营策略是什么?

这个单品如果在目标客户群体里已经形成了大家使用的共识,如果已经是一个成熟市场,你再卖这个单品就有挑战了,你必须要去提供更多的附加值和解决方案。

但是如果你这个单品目前在你的目标市场里边还没有形成规模覆盖,那是极好的机会,用最低的成本,最短的销售模式快速占领目标市场。

其次,你要考虑自身是否有针对存量客户进行价值深挖的能力。

售前、解决方案顾问能针对客户的需求提出更有价值的方案,实现深耕,带来客户单产。

卖单品还是卖解决方案,两者是耦合关系,不是割裂关系。

徐阳:是的,既不冲突,也不矛盾。还是要善于发现这个市场未被满足的需求,然后找到了满足需求的方案,结合自身优势和能力去综合评估是卖单品还是解决方案。

八、怎么用新的产品去开发新的市场

到一定阶段你必须推新的产品,你才能持续增长,那么,怎么去用新的产品去开发新的市场?

夏凯:在原有市场上你已经形成规模,并且形成黏性了,这时候你面向未被满足的需求,在推出新的产品,我认为是OK的。

但是从战略上来讲,最怕的就是你原有的一款产品并没有做深做透,并没有做出黏性,然后紧接着你做一个新的产品,新产品做完之后,你自认为这个产品能够快速满足一些客户的需求,结果你推向市场之后,发现对客户的需求依然不能形成强耦合强粘性。

各个产品都没有做深做透,我觉得这个在战略上来讲这不上规模化,这是机会主义者。

所以当原有的产品成熟度、市场覆盖率、利润贡献率达到一定状态的时候,你再去做新产品。

就像我们掰玉米一样,你掰一个烤熟了,吃了再去掰第二个。

徐阳:明白,所以像这样的问题,不是说单一的视角,而是我们真正要去探寻我们所在这个行业它的趋势,潜在的机会,以及我们在这个趋势上的覆盖。到底我们在一个什么样的阶段,我们才能有效去讨论我们到底需不需要新产品,在什么时候推新产品。

夏凯:如果你对你的目标客户,对你的目标价值非常的坚定且清晰,你就不会被竞争对手牵着走,如果你没有这种战略定力,别人有了我也得有,有可能会被竞争对手带偏。

所以我觉得做新产品的时候,

第一,以客户为中心,以客户的使用场景需求和价值为核心驱动力

第二,以产品带来的利润率为核心,此基础上再去做新品

第三,以客户价值为驱动,而非外在竞争裹挟驱动

徐阳:夏老师这一点谈的也特别好,战略的定力特别重要,在做深耕行业的时候,必须要清楚的演算3到5年或者是1到3年里的底层逻辑是什么,面向未来我们核心的竞争力到底是什么。

而不是随着市场的变化,竞品的变化,我们走跟随的战略,做多不一定是好,做精可能是一个比较好的方式。

夏凯:所以这里边我觉得还有一点,我们要随时应对变化与客户联合创新,而不是去模仿对手。

如果企业不是以客户的这种联合创新为产品驱动,那有可能我们只能抄竞争对手的产品。

抄竞争对手,这往往是一个坑。因为我们抄来形抄不来神,抄来神抄不来Know-How,所以与客户联合创新就很关键。

我觉得纷享在客户行业深耕上确实做了很多工作,很多客户的联合创新上也有很多成效,我觉得这方面做的还是非常不错的。

徐阳:从客户当中来又回到客户当中去,夏老师刚才谈的客户的洞察特别重要,因为在不同的阶段,客户的需求都在发生变化。

3个亿的时候怎么办?5个亿的时候怎么做,它的结构怎么调,策略怎么制定,我想最终的出发点在哪里?一定是来自客户,从客户出发又回到客户当中去,纷享也有个词,叫做共商共建,最后达到共赢。

九、选择SaaS还是走定制化策略:一个没现金流VS一个没利润的艰难选择?

徐阳:这是一家特别有代表性的客户,他们今年做到了1个亿的营收规模,但人效没那么高,客单价也没有那么高。他们在思考是继续走现在的SaaS模式,还是说给客户做一些定制化的项目,走OP模式。

看起来一个项目大几百万,但实际上因为定制化投入的成本是极大的,一细算其实公司并不盈利。但如果走SaaS模式,担心现金流难以支撑,很难规模化。

他们在思考是不是可以通过OP模式先做验证,然后再从中做一些普适性的产品能力,形成规模增长的产品。他们在探索这个路,但不知道这是一个正确的路径还是背离了底层的方向?

夏凯:这个问题特别好,我们在服务一些企业也遇到这种情况,这里边我想给三个关键词,

第一个叫标准化,其实很多SaaS追求的是标准化,其特点往往是不够个性化。

第二个叫OP模式。其满足了客户个性化需求,但是往往难以规模化。

那么有没有一种中间状态?过去15年时间我一直在研究,这个中间态,我叫做“个性的规模化”。

个性的规模化是什么?是基于行业和场景的解决方案行业化。

也就是说,我用一些客户的个性化的需求,找同类项,找同类企业客户,去验证该行业客户是否都有当下场景的需求。通过需求产品解决方案的封装,形成一个行业解决方案包。

在客户眼中这个行业解决方案对其来说是个性的,并解决了实际的问题,对厂商来讲这个方案又是标准化且可规模化的。

所以,我认为在个性化和规模化之间应该还有一种状态叫做个性的规模化。当然,行业化的前提是对行业的需求场景方案和价值有高度的提炼能力。

在标准的交付过程中满足了客户个性化需求,厂商达到这个状态,才是真正的高利润区间。这个是属于个性的规模化的一种表现形式。

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