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医械围城的觉醒时刻:从“乱世枭雄” 到“剩者为王”

纷享销客市场部 ·  2023-5-26 15:36:19 关注
培训过100家医械龙头上市公司的专家为你讲述:如何复制一家上市公司
我们现在看到医疗器械行业其实非常的热,不管是投资,还是创业,还有各种跨界进来打劫想分一杯羹的。 但是这个行业是不是一个围城? 真的是进来就可以捡钱吗? 在一片繁荣的景象下,企业的发展存在什么风险? 对各种类型的企业会有哪些截然不同的影响? 这都是值得探讨的一些话题。

我们“医起学”从2017年开始就专注于做医疗器械行业的培训和咨询,在给100多家上市、龙头公司做过辅导和服务之后,作为第三方的视角,我们把观察和感受跟大家分享一下。

首先,医械行业受政策的影响极大,这是共识。但是,这种政策的影响可能比我们想象的更加深远,因为它可能直接影响甚至直接缔造了很多民营企业的上市公司。

假如你现在进入这个行业,有没有可能简单复制一家上市公司出来?其实我们不能“只看见贼吃肉,没看见贼挨揍”,我们是不能脱离这些企业当时的所处的历史环境和外部环境来看待这个问题。

1、五个阶段

河南郑州的张波-张总,我的一位良师益友,骨科领域的专家,他在医疗器械行业干了40年,经历了几乎整个行业发展的历史,他告诉了我医械企业发展的5个非常重要的阶段,对于我们从上帝视角去看企业的发展历程有很大的帮助,能发现很多真相与现实,这5个阶段里,不同的企业有不同的命运。

首先,我们看看第一个阶段,也就是计划经济阶段。

计划经济(1949—1979年)

行业内年长的人才会经历这个特殊的30年。

1949年到1979年,是全国计划经济的时代,包括医械行业在内的很多行业都是属于一个计划性、全国性的供应体系。

医疗器械行业也一样,具有计划经济下非常典型的特征。这个时期在全国有四大医疗器械采购供应站,简称器械站。他们分别在4个城市“北上广沈”,也就是北京、上海、广州、沈阳。在当时的体制下,又按照省、市,划分二级和三级站。比如说河南省有一个医疗器械采购供应站,算二级站,二级站下面就是各地市的三级站,就是通过这三级的流通,流向了医院,这就是1979年以前的计划经济阶段。

建立这样一个医疗器械采购供应的体系,计划内的医疗器械的生产,统统要卖给这四大医疗器械采购供应站,生产企业是不向医院去销售产品的,流通领域还没有经销商,器械站实际上就是经销商。

四家器械站,沈阳的器械站第一个倒闭了,广州和上海的还在。

所以,在这个时期,简单总结就是市场一片空白,没有厂家,也没有经销商,什么都没有。

计划与市场经济共存(1979年—1989年)

第二个阶段的10年,我们把它称之为计划经济和市场经济并存的年代,这个年代是从1979年到1989年。

1978年,以邓小平为核心的第二代中央领导确定了“以经济建设为核心”的转折性的政策,直到30年后,我们仍然能够感受到这些政策对中国改革的深远影响。

当时整个中国的历史背景就在于大力发展经济,全国都在引进国外的技术和资金,比如引进汽车的生产线、引进可口可乐、引进家电,尤其是冰箱、空调、洗衣机产品线,全国各个地方都在引进。

整个历史大环境就是中国通过鼓励外资企业在中国去投资,并且鼓励他们与中国去成立合资企业的方式来去吸纳技术、吸引资金等等。这个时期,开始出现了中国企业开始冒尖的一些苗头,因为整个国家以发展经济为主要目的,引进很多外来的技术、投资、企业。

这10年全国发生了很多大事:

1978年恢复全国高考;

香港商人霍英东在广州盖了中国第一家中外合资的酒店,也是第一家五星级酒店—白天鹅宾馆;

上海成立了中国第一家民营企业-“上海市工商办爱国建设公司”;

曾经在1949年任炮兵团长的袁庚在深圳蛇口工业区管委会门口,立了一块牌子,上面写着“时间就是金钱,效率就是生命”,开始深圳蛇口的试验区改革;

83岁高龄的松下幸之助作为第一位访问新中国的国际级企业家飞到中国,其后10年,日本公司成为第一批中国市场的外来拓荒者。

在这样大的宏观背景和环境下,整个医疗行业开始出现了一些小的波澜。

先看生产企业,医械行业很有代表性的企业-安科,出现了。

安科是1984年成立的,当时中国整个医疗器械产业几乎是一张白纸,没有任何技术的积累,也没有生产企业的存在,所有的医用诊疗设备都需要从国外进口,MRI作为世界领先的医用设备,刚刚面市一年,价格非常昂贵。在错过70年代X光机、CT机开发的好时机后,国家科委和国家计委给中科院下了死命令:研发MRI。

在这种背景下,中科院和美国上市公司Analogic合资成立安科,Analogic因其生产MRI等多个医疗器械产品的核心部件而受青睐,安科也就成为中国医疗器械领域首家合资企业。

安科的成立跟当时整个大的背景其实是有非常密切的关系的,也对后来医疗器械整个行业的发展产生了非常关键的影响,这是行业内都知道的故事。

再看流通领域,从1979年开始,流通领域开始出现了一些小的经销商,但是医院此时仍然不能向厂家去定货,医疗器械的买卖仍然主要在体系内流通,但是体系外的人就开始向体系内渗透,开始出现了一些初期的经销商,而这里面很多人都不

体制内的,而是体制外敢闯敢干的、敢自谋出路的人,还有一些是失业者、返城人员、低文化者等等不一而足。

这些人以“个体户”的名义开始做起卖医疗产品的生意,但彼时,个体户指的是没有国家保障、自主创办小店的人,听上去似乎百味杂陈、有蔑视、有同情,也有小小的对“自由身”的暗暗羡慕。

简单总结一下,这个10年是计划经济与市场经济共存的状态,厂家和经销商开始零星出现,市场正在慢慢觉醒。

完全市场经济(1989-1999年)

这个10年就特别的有意思,从1989年到1999年这10年的时间,对于整个医疗器械行业是有着至关重要的一些作用。在这个10年里面,可以说是医疗器械行业发展的黄金10年。

当时的一个行业的状态就是计划内和计划外双轨制并存,而且体系在急速的分化,整个市场属于一个很朦胧的状态。一方面来讲我们需要去搞经济,另外一方面我们又面临着过去长期的意识形态对我们的影响,对于纯粹市场化的行为,我们依然在纠结“姓资”还是“姓社”的问题,其实大部分人是属于心里没有底的。

在其他的很多行业,在国家并没有明确的政策规定的情况下,甚至是有些时候是属于在灰色地带,有一些胆子比较大的人开始出来做生意、做企业,兴起了两种典型的企业形态,一种是乡镇企业,一种是私有民营企业。

民营企业是在1984年开始在中国大幅的出现,是中国民营企业的元年。但是这些企业的出现并没有想象中的意气风发和运筹帷幄,相反,很多人是因为进不了国营企业,又没有办法回到农村去种地,在不得已的情况下,为了解决生计的问题而不得已去以个体工商户或者说是以企业的方式,从民营的这样一个土壤里面,自己谋生而走出来的一条路。

所以放在全行业看,很多时候现在看上去非常成功的公司、上市公司,他们的老板,刚开始根本没有想过要把公司做到多大,他们的想法很简单,就是有一口饭吃,能够生存下来就可以了。所以很多企业的发展,尤其是中国企业,它的发展有很多都是泥腿子出身,慢慢把这个路给一步一步去走过来的,这里面有很多不得已和被迫,以及各种机缘巧合。

在医械行业,从1989年开始,政策有变化了,厂家可以直接卖产品给医院了,不需要再通过医疗器械采购供应站来流通。

但是那时候,有个特点是生产厂家直接对医院,厂家和厂家之间,刚开始是不来往的。

比如说在1989年到1999年的时候,生产企业的员工,都是自己去走遍全国各地去销售产品,所以当时的那种模式,其实就是一票制。

1989年,前文提到的张总到东莞人民医院去推广他们公司的产品,东莞人民医院订完他们的产品说:你能不能帮我,我需要很多很多的骨科的器械、内植物。

张总说:对不起,我是生产厂家,我不是经营企业,我不能帮你去定这个东西。但是因为广东改革开放比较早,医院说,你们可以帮我订,订完以后我仍然买你的,我不管是谁的。

所以,其实那个时候整个医械市场是处于一种朦胧的状态,各个厂家的产品都自己一票制的对于终端,但是医院有多种需求,一个厂家没办法满足,于是经营型企业,也就是经销商,慢慢的出现了存在的必要性。

到了1999年,这个市场已经完全市场化了,比如说大家已经都相互的可以去采购、订购了。

需要注意的是,国家当时相应的也没有太多的监管。比如在2000年以前,医疗器械经营是不要许可证的,你想卖什么东西都可以,开个店,可以卖几千万的核磁,也可以卖一个棉签,都是一样的。所以我们把那个阶段,定义为完全的市场经济阶段。

所以在第三个阶段,也就是完全市场经济阶段,全国的医疗器械呈现了大繁荣的景象,中国的医疗器械进入了发展的快车道,出现了大批的医疗器械的生产厂家。

所以在完全市场经济的这种历史背景下,也就1989年到1999年,这个是医疗器械行业,尤其是民营企业它发展最好的黄金10年。我们也留意了一下,目前医疗器械上市公司市值排名前十的上市公司,他们创立的时间也大多都在这10年里面。

比如迈瑞是1991年成立的,万泰是1991年成立,万孚是1992年成立,包括新华医疗、新产业生物、东软、乐普和先健等等。你会看到这10家公司它成立的时间段就刚好落在了1989年到1999年。

这10年百废待兴,市场需求巨大,而这些公司的创始人敢干、敢闯,所以他们就进入到了这么一个相对空白的领域。

我跟有一位行业内干了20年的朋友聊,他就跟我去讲了一个观点,说我们去分析医疗器械企业的经营、管理和企业发展的历史,其实前面20年的发展都没有太多的意义,他们之所以能够发展起来原因非常简单,就是做得早。那个时候没有企业,市场上没有产品,那你最早做,自然就有非常明显的先发优势。

换句话说,假设我们把这些公司的创始人、老板请出来,在现在的环境下,让他们再去创办一家企业,很可能做得没有以前好,因为企业的成长的路径和现在面临的挑战是完全不一样的,外部环境已经发生了翻天覆地的变化。

当然这种假设和观点,并不是否认这些公司的眼光、格局、技术和胆识,只是我们从另外的视角来看,更侧重于外部环境的分析,其价值在于给现在的企业不同的视角和启发。

国际接轨(1999年—2017年)

从1999年开始,进口的医械品牌开始规模化进入中国,给中国医械行业带来了很多有价值的东西。

比如,他们带来了一个对流通领域非常重要的东西-代理制,经销商和终端不在厂家的代理范围内,厂家是不会把产品卖给你的。这个时候,国内的厂家才开始知道了方法和规则,只有拥有了这种代理制,也就是医疗器械经销商,你这个产品才有一个明确的销售方向。

同时,进口品牌的产品进入中国,还带来了更重要的东西,直接催生了医械行业的繁荣,就是他们带来了先进的治疗手段、先进的理念,使中国的医生开始接触到先进的技术。

做骨科的张总给我举过一个例子,他是干骨科产品的高质耗材,做人工关节替换的。他在2000年只有70台进口关节,而在2017年,光河南的销售就有2000多台,几乎是30倍的增长。但是为什么2000年只有70台呢?2000年中国人就不看病了吗?中国人就穷?其实是因为中国的医生不会做关节置换手术,他就更不懂得关节置换这个理念。这个是因为国外的产品进入中国,带来了先进的治疗手段,还有先进的理念,使中国的医生开始接触到这种先进的技术。

所以,第四个阶段-国际接轨,进口品牌带来了代理制,带来了先进的治疗手段和理念,这就使我们医疗器械的厂家和经销商大量出现了,也带来了医疗行业的一个新的发展,一个学术的繁荣盛况。

在这个时间段,我们也可以看到一些比较有代表性的公司,他们成立的这个时间刚好在这个时间段内,但是他们跟和最早一批公司不太一样的就是他们相对年轻。我们可以从他们创立的时间上可以看得出来,比方说联影是2010年创立,联影属于中国医疗器械企业里面也是非常的具有特色的一家企业。它的成功的历程、它的背景,包括它发展路径可能跟很多企业都不太一样。

除了联影之外,还有中元和硕世,他们的成立时间都是2008年。他们比之前在1999年之前成立那些公司相比,大概晚了10年,但是晚了10年并不代表着他们在发展的历程上会比之前那些公司更慢,反而因为有了在前面第一个吃螃蟹的人,所以后来的企业可以充分地借鉴发展的过程中所总结的经验,踩过的坑,以及吸纳外溢出来的人才。所以后来者可以站在巨人肩膀上看得更远、跑得更快。从这些企业成立的时间到他们上市或者拟上市的时间看,它的时间周期比第一批公司要快很多,所以这也是比较有代表性的一些企业。

两票制等医改时代(2018年开始)

到了现在,我们发现整个国家的政策又发生了很大的变化,虽然让很多企业叫苦连天,但是从逻辑上看,又有必然性。

国家早期通过一个比较自由,甚至比较混乱的阶段性发展策略,让所有的企业都能够各自野蛮发展,达到百花齐放的结果。但是到了后期,大部分产品已经到了一种严重过剩的状态,这个行业里面企业太多了。

我们简单统计了一下,在这个行业里面的生产型的企业至少有1.8万家,但是药品行业整个厂家只有8000家。所以我们所听到的一个声音是什么?在整个国家的医改政策的大背景下,其实要做行业整顿,要做一个腾笼换鸟的动作。笼子还是这个笼子,但是里面的鸟不一样了,它会选择什么样的鸟留下来?就是选择那些优秀的鸟留下来,最后只会留下综合竞争力非常强的少数厂家。

大多数企业在挤压,规范性调整、医保控费的环境下面临非常大的挑战。很有可能1.8万家生产型企业最终可能会只会剩下8000家,也就是有1万家企业可能会在整个医改政策的调整下会死掉,对于流通领域这个情况可能会更加的惨烈。

我们必须要意识到的,整个行业的环境跟20年前已经很不一样了,之前是乱世出枭雄,现在是“剩者为王”。

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2、四条外因

在整个中国医疗器械企业的发展史,其实是3股力量「国营企业-民营企业-外资企业」相互博弈、此消彼长的过程。而现在的环境,对于外企是很艰难的。国家鼓励国产替代就是釜底抽薪的一击,比如外企的产品要进医院,需要过论证会,就是要论证为什么要去用进口的,而不是用国产的?是不是有哪些产品的特性、优势是国产是没有办法去满足的?只有在充分论证的情况下才可以去使用进口。所以整个外部的环境对外企确实会存在非常大的挑战,这是不容置疑的一个事实。

但是,从逻辑上看,这又是必然。医械行业前期通过外资的引进,引进技术、产品、理念等促进了行业的发展,到了一定程度,我们一定会是希望我们的国产产业能够崛起。所以在全国医疗体系一盘棋的情况下,它的采购的模式能明显地看到国产替代的不可逆趋势。这和我们现在全球的这种国家主义的竞争态势下,中国要考虑经济脱钩、去依附有关,这是不可逆的趋势。

这是我们所看到的中国医疗器械崛起的过程。如果说我们来总结一下,为什么中国的企业能够崛起,我们觉得有这么几个核心的方面:

外部原因

1989年到1999年的黄金十年,整个医疗器械一片空白,国家以经济建设为中心,大力改革,鼓励引进技术、人才、资金、产品,于是最早一批吃螃蟹的人在整个发展的过程中就有非常明显的先发优势。医疗器械市值排名前十企业,他们创立时间大概都在黄金十年里。

敢闯敢干

中国民营企业的崛起或者早期发具有非常明显的中国特色,出身与背景决定了这些企业有天然的草莽性和灰色性,就像某位中国早期的官员说的一句话:“改革与创新,往往是从违规开始的”。尽管国家政策是以发展经济为重心,但是因为没有经验,所以就必然出现了一些裂缝,放眼中国所有的民营企业,这些裂缝就被很多的中国的泥腿子出身的企业家所抓住了。 比如1984年的王石,在深圳成立“深圳现代科教仪器展销中心”(万科的前身)时,最开始倒卖玉米,后来发现换汇倒卖比倒卖玉米赚钱快很多,于是王石的展销中心其实本质上扮演的是终端洗钱的角色,只是在当时的历史背景下,法律选择了视而不见,留下了极大的斡旋和模糊的空间。

民营企业家是敢闯、敢干,敢为天下先,甚至是从走私、倒爷等等方向开始,游离在法律的边缘,再通过其他的方式慢慢正规化过渡或升级。这是特定历史背景下的产物,是非功过,不能一概而论。

行业红利

行业的红利我们不得不提,在归因一家企业成功要素的时候,我们不能只把它归结为企业内部,还要关注企业外部、包括外部环境、包行业的发展红利期。这是很多企业时候不想承认,但是作为真正的企业家必须要客观、清醒认识到的。 而这种行业红利,现在还有没有?值得我们去思考。

资本红利

中国发展经济,除了实业,金融工具也发挥了巨大的作用。

所以最早一批做起来的企业,最后借助资本的力量取得了非常好的回报和收益。同时也会在一段时间内让所有人都进入了一种近似疯狂的漩涡,动辄谈及的都是哪家公司又上市了,哪个高管又卖了多少股票,又挣了多少钱。

但是,我们可能需要意识到,这是在资本红利下的造富神话,很有可能是一个阶段性的神话。我们如果说把过多的这种想法、希望放到了资本上去,很有可能让我们脱离了产品、脱离了商业、脱离了生意本身。

在行业充满金融泡沫的环境下,我们可能要回归一种理性的思考。这种理性的思考可能是看一家公司的产品到底有没有市场?他到底有没有在创造社会价值?到底有没有去踏踏实实做事儿,而不是去2VC。对于最健康的公司而言,上市不是终点,它只是中间的一个工具和一个里程碑式的事件,长久来讲,这个公司它本身它的一个所属的赛道、它的模式、它能够提供的社会价值和经济价值,这个才是我们最终要考虑的东西。

3、三大挑战

最后,谈一下我们培训过100多家上市或龙头公司,总结出来的医械企业面临的普遍挑战。

说普遍,是因为这不是一家企业所暴露出来 的,而是很多企业的共性,我们总结为3点:

路径依赖,缺乏适应当下阶段的系统方法

企业发展过程中,是一个不断地打怪升级的过程,不管是研发、生产,还是营销都在摸索中前进。在早期,企业在刚开始可以不讲套路,不按常理出牌,不管黑猫、白猫,抓住老鼠就是好猫,这和当时的历史环境密不可分,那个时候不需要专业的方法,谁做谁挣钱,谁做谁成功。

但是这只是完成了资本的原始积累,这种方法的使命是有阶段性的,完成了原始积累,到了后期,如果你依然按照这种方式去做,就会形成路径依赖,就会发现有问题,因为整个外部环境已经发生了很大的变化。

所以当时张瑞敏在做海尔冰箱的时候,在公司的规定里面,第一条规定是“不允许随地大小便”,这是那个时候公司所面临的情况不得已去做的规定。但是现在公司有这样的规定,那一定是疯了。

这就要求我们相应的要去变化,不管是对于市场、销售、渠道、研发、生产,我们一定要意识到企业在不同的阶段他们的方法一定不一样,根据企业的不同阶段,一定要用与之相匹配的企业经营管理的这些经验。

而这种经验不能完完全全自己摸索,如果纯粹靠自己摸索,一定会有很大的挑战难度,付出很多的成本。

销售导向,充满了草莽性和灰色性

中国民营企业在发展过程中一定是销售导向的,销售团队在整个团队、整个公司里面是最有话语权、最有狼性,同时也可能是最霸道的一个部门,因为整个公司是靠销售去体现我们的这种市场价值。

中国的民营企业,不管是哪一个行业,天生就充满了草莽性和灰色性,这是诞生的环境和背景下的中国的特色。

不成体系,用纯实践碰壁来找方法

从整体上来看,大多数企业是不成体系,但是实际上,研发有专业的一套研发的方法论能确保产品能顺利立项、顺利报批。生产也有专门的一套方法能够帮我们去极大的降低成本、提升效率。不过,我们观察到在营销上,几乎所有民营企业很弱的部门-市场部。表现就是我们和任何一家公司去聊产品的策略、市场策略、销售策略的时候,没有几家说得清楚的,这是我们遇到的很常见的情况。

为什么民营企业市场部普遍很弱呢?原因无非是两个:

一个原因是公司不重视,就是公司对市场部普遍不重视,认为就是花钱的部门,也没有创造什么价值。

另外的原因就是没人才,找不到真正懂市场的、具有专业市场方法论的人,很稀缺。事实上这种专业的人是有的,不过不在民企这个圈子,而是在外企。

但是事实上,我们看到优秀的企业,市场部都是比较强的,外企不用说了,民营企业的龙头公司,也都越来越重视,大家也意识到,以前纯靠人海战术打江山的时代,正在慢慢过去,公司发展到现在阶段了,也需要用更专业的手段去更聪明的做事,效果会更好。所以,我们给很多企业去辅导专业的市场策略主题,教他们怎么样去定位细分市场、找到精准客户画像、勾勒出精准的经销商画像,并制定一套销售切实可行的销售策略和落地方案,很多企业发现效果果然不同。

这就是我们所总结的,我们所看到的中国的医疗器械企业所面临的普遍的一些挑战。

4、两点应对

这些挑战其实不难,我们是可以去解决的。

向成功者、优秀者学习

这学习的对象是谁? 对于中小型的民营企业,我们可以去向那些优秀的、头部的民营企业、上市公司去学习他们之前是怎么走的,他们所总结出来的经验,以及教训是什么。

对于国内龙头的民营企业,可以向外企去学习外企有优势的地方。比如市场部的专业技能,销售预测的准确性,企业对终端客户的把控,搭建KOL的体系,渠道管理的体系等等,外企普遍具有相对成熟的方法论,非常值得我们去学习和借鉴。

作为企业的老板、高管或者团队的领导者,我们一定要学会谦虚。我们当然要对自己有信心,但是不要认为自己就是天下第一,每一家企业都有值得学习的地方,我们自己一定要有一个清晰的思维和逻辑,和一颗非常冷静的头脑。我们要知道自己有哪一些短板。知道自己的短板不是为了昭告天下,而是用来自我提高,好增强自身的竞争力。

向充分实践者去学习

我们要向那些充分实践者去学习,这也是我们“医起学”平台上的老师去企业培训辅导的时候,发现的规律。

只有充分实践过的老师,在行业里面干过10年20年的人,才能够说出行业里面的门门道道,才能够真正去解决问题,如果老师没有实践过,本来是你花钱让他来上课,结果是你反过来要跟他先上一堂课,告诉他什么是IVD、论证会、收费、开户、投放、经销商……这就是差别。而有了20年以上经验的老师,你一开头他就秒懂,然后跟你分享他看到的行业其他公司的优秀经验或者行业中的最佳实践,这就是专业老师能带来的价值。

我们有一个大胆的判断,在医疗器械接下来的10年依然是一个黄金10年,但是这个黄金10年针对的是一些特定的群体。这些特定的群体有两个特征,第一个特征就是它是民营企业或者说是国产的厂家。

第二个特点就是他们的企业的经营、管理、营销,一定是懂得站在巨人的肩膀上,也就是他们会用一套更加专业的方法论去指导我们的经营和管理,这就是我们的一个升级转型的一个需求。我们必须要去改我们的思维、观念,借助一切可以借助的力量全方位提升企业的整体竞争力。

当我们做到这两点,有可能我们就进入了属于自己的黄金10年,否则就只是在整个大浪淘沙的过程中被淘掉的那些沙子。

卡耐基说过:“我们不可能改变那些一定会发生的事情,但是我们可以改变自己”。

面对医械行业如今惨烈的竞争,我们可能也需要有这样的心态和实际行动。

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