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从200人到3人，再到全国前列：纷享伙伴的坚守故事——对话山东圣力德董事长李焱

纷享销客 ⋅编辑于 2026-2-4 11:53:03

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在创业与商业合作的长路上，最难的或许不是从0到1，而是在无数次的波峰与浪谷间，始终有人与你同舟共济，并且一起 “活过来，走得远”。

今天故事的主人公是山东圣力德的董事长李焱。他带领团队陪伴纷享走过了完整的十几年，亲身经历了从几个人到两百人，再从低谷中的三个人，重新成为全国名列前茅的优秀伙伴。这段跌宕起伏的曲线，不仅是一个团队的创业史，更是一段关于信任、韧性、与双向奔赴的深度关系范本。让我们通过纷享销客CEO罗旭与山东圣力德董事长李焱的访谈，听听纷享与伙伴 “双向托举、互相成就” 的真实故事，领悟 “穿越周期的伙伴之道”。

（文末附完整版采访视频链接，解锁更多精彩细节）

一、选择的原点为何在微时托付信任？

时间拨回十几年前，纷享销客还处于非常早期的阶段。在许多人看来，这是一家“明天都不一定能活下去”的企业。

"缘起还是产品，" 圣力德董事长李焱回忆道，"试用后感觉这个产品很有方向。特别是了解到老罗（纷享销客创始人&CEO 罗旭）从新京报出来后，能认准这个赛道，我们至少不用再去踩坑了。"

但更打动他的，是创始人的精神韧性。"老罗已经财富自由了，完全可以说顾及身体不干了。但他马拉松跑到心脏骤停，身体好了之后依然带领团队继续往前奔。" 李焱经常用这个细节激励团队，"这种人格魅力让我们相信，跟着这样的人不会错。"

这份在微时建立的、带着直觉的判断，成为了此后十年风雨同舟的第一块基石。

二、至暗时刻200人到3人的压力测试

伙伴的成长从来不是一帆风顺的"童话"。

2019年，纷享战略转型中大客户，从免费轻量级协同转向平台型可扩展产品。在此之前，圣力德经历过人员从巅峰200人断崖式下跌至仅剩3人的至暗时刻。"那时候生存都有问题。" 李焱坦言，第一阶段做初级协同产品时，虽然客户不少，但"内心其实不那么踏实，对产品没那么自信"。

真正的转机来自两个层面：

首先是产品信心。 2019年后纷享转型平台型产品，经过中大客户验证，"真正解决了客户痛点，给了我们极大的信心"。

其次是渠道赋能。 在最困难时，纷享渠道"没有拿我们当外人"——从免费获客、人员培养、招聘补贴，到渠道经理的贴身支持，再到把自己跑通的盈利模型毫无保留地分享。

"基本上我们所能了解到的渠道，没有能支持到这种程度的。" 李焱说。

三、双向奔赴从3人重回全国前例

从3个人重新成为全国名列前茅的伙伴，圣力德做对了什么？

第一，抓住组织能力建设。 得益于纷享"直营渠道一体化"的赋能，圣力德学习了纷享从开源到售前、交付、客户成功的完整体系。正如李焱所说："纷享把自己完善的模型分享给我们，让我们学习并把整个业务链路打通。"

第二，"双经营"策略。 李焱总结了八字方针："对外经营客户，对内经营组织"——前端强化开源连接客户，后端夯实交付服务质量。

第三，生态连接。 令李焱印象深刻的是，纷享不仅给产品、给方法，还亲自带伙伴拓展资源。"老罗亲自带人帮我们拜访合作伙伴，" 这让他真正理解了什么是"直营渠道一体化"："不是单纯厂商和代理商的关系，而是一家人。"

四、致伙伴与建议如何穿越周期？

对于那些正在考虑加入纷享销客，或者正经历阵痛期的伙伴，这位"纷享老友"有两点建议：

关于避坑： "我可以分享我们招人用人、建团队过程中的亲身经历和已经跑通的盈利模型，让后来者少走弯路。"

关于学习： 李焱以公司副总梁京磊为例——从普通销售起步，在纷享的赋能体系下成长为"既懂产品又懂管理还懂客户"的复合型人才。"只要员工跟着往前走，不断发展，就能带动公司发展。"

谈到对厂商的建议，李焱提出："可以把各行业的方案价值逻辑做成视频化，让业务人员不用动脑也能理解客户需求。" 这与罗旭的想法不谋而合："站在客户视角，不要站在我们自己视角。"

“相信跟随互相成就”

采访最后，罗旭请李焱给未来加入纷享的伙伴说几句话。李焱用了九个字概括："相信纷享，跟随纷享，互相成就。"

这不仅是圣力德十年历程的总结，也是纷享渠道生态的核心理念——直营渠道一体化，本质上是价值的共振。当厂商不把伙伴当外人，伙伴也不把厂商当外人，共同为客户创造价值时，这份事业才能穿越周期，面向未来！

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从200人到3人，再到全国前列：纷享伙伴的坚守故事——对话山东圣力德董事长李焱

一、选择的原点为何在微时托付信任？

二、至暗时刻200人到3人的压力测试

三、双向奔赴从3人重回全国前例

四、致伙伴与建议如何穿越周期？

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