CRM 媒体报道 从IT视角审视企业经营,B2B行业CIO谈如何从“成本中心”转到“增长中心”?

从IT视角审视企业经营,B2B行业CIO谈如何从“成本中心”转到“增长中心”?

纷享销客 ·  2022-5-18 21:21:04 关注

上篇文章,我们站在经营管理的角度看数字化,深度解读了从广告营销到企业务服务,湖南竞网如何借用一个数字化项目撬动战略转型。(原文:创业19年的湖南竞网如何拥抱数字化转型,按下成长加速键?

本文为本期《对话·新增长100》的第二篇,我们特邀湖南竞网平台发展中心总经理周杨、竞网信息化产品部总监唐宇星担任栏目嘉宾,从IT视角审视企业经营,B2B行业CIO谈如何从“成本中心”转到“增长中心”?

你也可以选择观看本期直播回放:

以下为本文目录,建议预留10分钟不被打扰的时间,静心阅读。

01竞网数字化变革走过的历程

02老业务要转型,新业务要孵化,信息化部门如何做好支撑?

03软件到底是自研好还是外采好,CIO如何避免踩坑?

04CIO如何保证自己真的懂经营管理?

05IT与业务团队如何跨越那条“恩怨鸿沟”

06不做“维修工”,解析优秀CIO的能力模型

1. 竞网数字化变革走过的历程

B2B行业CIO谈如何从“成本中心”转到“增长中心”-001

周杨:湖南竞网是做百度代理商创业起家,今日的竞网已服务了超过10万家企业客户。这意味着公司推进数字化的同时,还要统筹好现有业务的稳定和发展,这对竞网信息化部门来说是不小的挑战。

过去的十多年里,竞网在技术投入方面处于行业头部,采购过Oracle这种大型的信息化系统,也用过一些ToC的系统,这期间有经验也有教训。

B2B行业CIO谈如何从“成本中心”转到“增长中心”-001

比如我们当时的系统虽较好的满足了业务、财务的需求,但缺少对集团经营管理的统筹规划,典型的例子是我们当时不少线下场景还在用纸质表格以纯人工方式去做数据管理。

所以,现在我们做数字化建设,一个很深刻的认知是数字化建设应该是为经营管理服务。

如果仅仅满足业务需求,我们甚至都可以让外包来做。

当下数字化的价值,不再是ERP这种纯粹的业务支撑能力,而是渗透到企业的整个生产、决策、运营管理等核心流程和业务之中,数字化的颗粒足够清晰,数字化的分析足够明确,才有可能指导管理层做出正确的决策。

不断通过技术的沉淀,提高经营效率,让系统持续用起来,并且中长期内不会被弃用,这是我们希望达到的长期目标。

基于此目标,去年竞网搭建了自己的中台系统,有了这个技术底层,我们就可以更放心地接入企微、纷享销客、人事管理等外部系统。

中台为公司数字化建设起到了巨大的支持作用,客户唯一性、客户数字化、客户360场景,竞网都是通过中长期的数据梳理与数据呈现,反哺到业务场景里面去,再反哺到纷享销客这种的场景中去做实施,我们的经营效率得到了大幅的提升。

B2B行业CIO谈如何从“成本中心”转到“增长中心”-001

2. 老业务要转型,新业务要孵化,信息化部门如何做好支撑?

周杨:过去几年,竞网很多业务是新的。对于这些新业务,在公司整个能力层面还未完全看透的情况下,就需要信息化团队在做数字化支撑时兼顾眼下的问题和中长期的发展。

我们的策略是用30%到40%的资源做眼下的功能和流程,剩下的60%到70%去做未来三五年的基础工作。

因为我们过去两年搭建了自己的中台系统,所以在应用层面,就可以在保证数据安全和数据效率的前提下对接第三方平台或SaaS系统。

以审批环节为例,在竞网没有使用企业微信时,审批流程需要我们自己开发,随着业务的调整,审批流程还需要不断迭代。

而这种迭代的不确定性,会占用信息化团队大量的资源,毕竟审批流程是业务的刚需,其结果是我们很有可能变成一个公共服务,最后我们就很难核算清楚ROI。

我们接入企微后就可以把审批流程交给业务方,信息化团队就能从应用层面的开发工作中抽离出来。

同样,系统的权限开发也是非常复杂的工程,甚至业务同事都讲不清楚他到底想要什么样的权限。

所以我们接入了纷享销客,纷享把这个功能做透了,我们就将权限配置的能力交给业务方,让业务同事根据实际需要自行配置相应的权限。

B2B行业CIO谈如何从“成本中心”转到“增长中心”

这就是授之以鱼不如授之以渔。我的资源一旦出来,就能把精力放在核心中台的建设中去,这对集团的中长期发展是有益的。

甚至在未来,我们的中台也实现了商品化,完全可以与纷享销客合作来共同组建产品级的方案,为我们共同的客户群体提供与他们行业相匹配的解决方案。

当然,兼顾当下和未来是一门艺术,短期和长期也是一个动态平衡。对于我们来说可能获益最大的点就是通过这次竞网数字化项目,让业务团队体会到了他们的感受是可以被兼顾的,而且也被兼顾到了,这个其实挺难做到的。

3. 软件到底是自研好还是外采好 CIO如何避免踩坑?

唐宇星:大部分决策者会通过一个非常粗暴的ROI去看待这个问题。比如说自研成本需要100万,外采只要2万,那极有可能选择了外采。

但终极的思考往往并不是单纯的看眼前的ROI。核心的思考角度在于企业发展过程中,其到底给当下和未来带来什么价值。

软件到底是自研好还是外采好 CIO如何避免踩坑?

如果这个问题考虑不清楚,不管是自研还是外采都注定是失败的。

周杨:靠某个单一系统不可能解决企业发展中的全部问题。未来,各软件一定是相互融合和关联的。这种关联性以及未来中长期的扩展性,可能远比企业是自研还是外采这件事情对企业的影响更大。

就像唐总所讲,无论是外采还是自研,都要想清楚在企业经营管理层面你要解决什么样的问题,服务什么样的场景。想清楚这个之后,实际解决方案很有可能是自研加上多个不同的外采系统组合在一起才能解决面临的问题。

单从外采的角度来说,我们需要系统既能兼顾眼下,也能兼顾未来。如果其开放能力很差,甚至拒绝开放,那我们大概率不会采购它。

4. CIO如何保证自己真的懂经营管理?

周杨:从技术和数据角度说,一个容易被大家忽略的现实是,最先发现企业经营问题的部门往往是信息化部门,因为我们是企业数据的第一个接触者。

毕竟数据的来源以及数据采集的逻辑,很多都是我们通过技术来展现的。多种数据融合成企业的经营曲线后,我们就可以通过经营曲线对企业的经营现状有一定的感知。

以竞网为例,很多经营曲线已经涉及到集团的经营结果,比如营收、利润。竞网有多个业务系统,每个业务系统每天有多少人登录,提交多少个服务工单,产生多少个服务动作,我都是知道的,并且哪些经营环节促使这些数据的变化,我也是清楚的。

从深入业务的角度来说,想要懂经营管理更多的还是要深入业务。我们会尽可能参与到经营环境中去,包括产品服务设计,客户沟通,也包括集团的经营管理会议,这些动作能让我们更直观地去判断企业经营的状态。

比如我们跟业务同事沟通某个需求时,业务的责任是描述出他想解决一个什么问题,比如说想解决一个让员工在某个场景中提单效率更高的问题,那信息化部门就明白了。而不是业务同事告诉我需要加什么具体功能,更不需要业务同事把解决方案想好了再告诉我怎么做。

唐宇星:确实,业务同事总会说你做的东西不是我要的,技术团队总是说你想要什么东西你自己都讲不清。我认为融合两者之间的唯一的方式是在于我们能否懂企业的经营管理。

如何保证我们真的懂经营管理,在这里和大家分享三点思考:

首先,技术需要熟悉从产品最初规划到客户最终交付的全流程,如果连企业如何去销售,如何去服务客户的主干流程都不懂,那这个人也没必要在技术团队了。

CIO如何保证自己真的懂经营管理

其次,作为信息化部门,其接触到的需求是最具广泛性的。客服团队、销售团队会想当然的认为流程应该这样调或那样调才是最合适的,然而所谓的“最合适流程”往往都是基于其各自岗位下对产品或业务的孤立理解。

这时就需要技术人员具备流程梳理和规范构建的能力。当你接触了第二个第三个业务流程之后,你就需要把二者流程的共性拿出来,否则你对业务就是缺少了解的。

最后,企业经营的每个环节都会有对应销售、服务人员的关键性数据指标,通过数据埋点抓取这些数据,这样就可以形成一个1.0版的企业数据报表。

所以在某种程度上,在业务团队还没有经营概念的情况下,技术团队就已经对经营状况有了比较全面的认知。

5.企业转型中,IT与业务团队如何跨越那条“恩怨鸿沟”

周杨:整个数字化项目是公司的重点立项,我们大量资源投入其中,并且在集团内部做了充分的宣导和同频。

复盘整个过程,我们在两个环节遇到比较大的挑战:

第一个环节是异构系统的集成问题。竞网除了CRM这种订单环节以外,我们还有自研的一套服务系统。在纷享数字化项目立项之后,内部要同步完成服务系统的底层改造,这是立项之前完全没有考虑到的。

企业转型中,IT与业务团队如何跨越那条“恩怨鸿沟”

服务系统的改造对技术部门来说是相当痛苦的,在非技术人员看来,系统之间的稳定和顺畅是理所当然的,但是这里面牵扯到的技术努力只有技术团队知道,我们会因为个别技术问题连续通宵两三天,开会到凌晨三四点也是常态。

第二个环节是统筹现有业务的稳定和发展问题。业务团队普遍缺少转型的原动力,毕竟优化流程和制度的过程中,会对现有业务造成冲击,也会让业务伙伴率先感受到“疼痛”。这时只有技术团队深入进去,让大家感受到你的努力和付出,让大家看到改变和价值,才能逐步打开局面。

这里要非常感谢我们的业务伙伴和职能伙伴。我们有个财务伙伴,星期五下午快下班的时候被我们从楼上喊下来测业务流程,等她离开的时候已是凌晨1点,但我们财务伙伴没有任何怨言,确实非常感谢他们。

唐宇星:我经常和团队讲一句话:从群众中来到群众中去。通过相互配合,让业务伙伴认知到技术团队能够帮他解决一些业务问题,这种持续加深的信任感是解决双方摩擦的前提条件。

异构系统的集成,考验我们数据的交互能力、信息的通讯能力以及基于突发性事件的及时响应能力。为保证系统上线之后的稳定,我把整个部门的人全部安排在异构系统集成这一点上,去排查可能出现的问题。

印象中最深的一点是,我们当时拍了一个“异构系统上线倒计时10秒”的视频,当时是晚上10点多,整个屋子里的伙伴都是非常开心的迎接异构系统大集成的上线。

企业转型中,IT与业务团队如何跨越那条“恩怨鸿沟”

当然,做成一件事情除了自身的努力之外,还要借助更多的外力。在这次数字化项目中,纷享的实施团队给了我们强大的信心,实施专家帮助我们在公司高层和业务层面做了大量的基础铺垫,让我们可以很好的和业务方、职能方形成一定的共识。

6. 不做“维修工”,解析优秀CIO/CTO的能力模型

周杨:数字化能力在业务中的发挥的作用越高,对员工的能力要求也越高。信息化团队也要从支撑业务向引领业务转型发展。

进一步来讲,CIO/CTO的工作一定不是去解决某个技术场景的开发问题或者一味地通过技术开发的手段去满足业务场景。

不做“维修工”,解析优秀CIO/CTO的能力模型

我认为CIO的核心工作之一是通过某种异构系统的多方搭建更好地服务于公司的业务,并把系统的配置能力嫁接给业务,让业务的关键管理人员具备信息配置的能力和流程梳理的能力。

正是这种能力的建设,才能真正的让一个企业的数字化生根发芽,这可能也是未来CIO/CTO的晋升点。

唐宇星:CIO/CTO这个岗位就要求他要时刻从企业当前与未来的发展角度考虑事情。如果他不太关注经营管理中的成本、利润、收入问题,那他可能只是一名信息化经理,还未达到CIO/CTO的能力要求。

CIO有两个天然的职责,一是利用技术,解决当下的获客、转化、服务的效率问题。

不做“维修工”,解析优秀CIO/CTO的能力模型

二是站在未来的角度,基于公司特点去研究更高效的营销手段、销售效率的提高方法以及让客户更满意的服务路径。

通过以上的视角去看待问题,再去做相关的规划和实施落地的方针,我认为这是CIO/CTO符合该岗位上的基本要求。

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