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特约撰稿：杨国福集团的数字化创新之道

纷享销客 · 2024-3-22 10:43:50 关注

从推小车的路边摊、到哈尔滨街边的一家小店，再到如今遍布全球、冲击品类第一股，杨国福麻辣烫的地图愈发明朗。

餐饮业作为传统劳动密集型行业,近些年也逐渐开始走向数字化道路。杨国福麻辣烫,成立于2003年,经过多年发展,如今已在全国32个省级行政区及海外9个国家开设全球连锁门店超6000家,成了家喻户晓的麻辣烫品牌。

我是2015年进入杨国福集团，迄今已是第9年了。事实上，杨国福集团自2015年就开始引入了信息化建设，目前我们也搭建了自己的数据中台，大大小小60多套系统，2023年我们把这60多套系统横向打通，各系统之间的数据孤岛全打通，放到数据中台里边。

2024年，杨国福集团的数字化建设将依托数据中台，加快4个方面的建设：

一是供应链数字化、二是智能POS、三是c端消费者的数字化、四是加盟商的生命周期管理。下文我对这四个方面分别做些解读。

一、供应链数字化

对于餐饮企业来说，供应链体系当然是重中之重，门店的快速发展以及运转靠的就是核心供应链优势。

麻辣烫的菜品都是自选，看起来十分简单，但想要不出问题，对食材和供应链的要求相当之高。

其实，杨国福集团虽然只有麻辣烫、麻辣拌、番茄汤和红酸汤4个SKU，但还有200多个单品，这些汤底和单品再有众多的组合，所以说做精细化管理的话，必须要做供应链管理流程，涉及到需求预测、采购计划、订单管理、供应链优化、生产计划、产品分发、库存管理等。

为了保证食材的品质与安全，杨国福集团决定从根源上来解决供应链的问题。

2018年我们在四川建立了智能工厂，原来计划花费1.2亿元，最终5亿建成，这是国内为数不多拥有超现代化进口设备的智能型工厂。我们实现了从投料到出品的全自动化处理，工厂包括办公楼、研发实验室、生产车间等;同时配备调味料研发中心、智能厨房实验中心等。

我们以前的调味料是在其他厂家代工的,每天产能6到7吨左右，现在通过自建这样的智能化生产线,我们每天的产能大约是在14吨，我们从前到后总的用工人数只用了15个人。食品原料不会接触到人为元素的污染,也不会接触到外界空气的污染,整个生产环境也是在恒温恒湿的条件下进行的。

此外，杨国福集团不只在生产端自建工厂,在运输环节也严格把控,公司投资布局建立了哈尔滨、沈阳、北京、郑州等十大常温物流配发中心以及23个冻品食材物流基地。

那么，杨国福的供应链业务是如何运作的呢？下图为我们供应链业务流程图。

在门店端，从订货引导、订货单、到订货上传，门店的自采、验货、验货入库、销售出库；什么货合格，什么货不合格，货物拒收之后如何处理等等，我们都在系统里落地。

目前，我们的采购、配送等数据信息都在BI里实时展示，精确到T+1小时，这是我们精准且真实的数据。

二、智能POS

每个公司对数字化的理解是不同的。我理解的数字化是赋能业务部门，赋能代理商，赋能加盟商，真正能做到数据支撑业务做决策。

2016年，那个时候我们连POS系统都没有，更没法去谈信息化、数字化。当时我们第一步就是统一POS系统。我们统一POS系统用了一年时间。

POS系统是最重要的闭环回归系统，没有之一，企业必须做好，自研需要慎重。我们数据中台是自研，财务对数据准确率要求较高，同时，自研成本很高。

在杨国福开设的6000多家门店中，只有3家直营店，其余门店都是加盟管理。加盟管理最难点往往在于销售POS数据是否合理、能否支撑采购、库存和报货。

规范接入POS系统已经是强总部阶段的大势所趋，加盟商漏报少报、不规范使用POS系统的行为亟需发现并纠正。到目前为止，除了开设在学校、商场里的门店外，其他门店的POS数据全部都要反馈到公司总部，覆盖率达97%。通过POS数据可以对供应商管理、库存管理、物料监控管理和毛利管理进行有效的数字化管理经营分析。

总部、直营店和加盟店三位一体是杨国福集团的运营战略，随着杨国福品牌的不断建设发展，对于加盟店的管控也愈发的严格，消费者无法分辨直营店和加盟店的区别，对于品牌来说是“一荣俱荣，一损俱损”。正确合理的报货与使用是一道加盟红线，对报货的有效管理可以及时发现加盟商的违规行为。

从什么都没有到信息化的转型阶段，我们统一了POS收银系统，打通了供应链系统，我们在这一阶段掌握了“采”和“出”的核心数据，这个数据是我们宝贵的财富，没有这些数据给我们做业务支撑的话，我们现在根本就没法做业务决策。

从信息化到数字化转型的时候也存在着一些痛点。首先我们对加盟商订货系统进行打通，再对巡店系统进行打通。这些系统都是独立的板块。如果我们要拿数据的话，都是一块一块导出，导出之后，我们通过一个公司内部的标识，再去进行手动匹配。

后来我们把每一个信息孤岛，做了一个MDM的主数据管理。

从加盟商开店到现在，我们把它所有的数据都列到里面，输入一个门店号或者是输入一个ID，所有的数据全都自动列出来。这是我们从信息化到数字化的转型。

POS1.0阶段，严重依赖人工对POS设备的操作。从选餐、称重、叫号取餐，收银等所有的决策权可能都在某个收银员身上。

比如说，某个产品没货了，收银员可以给顾客说给您换个等价的其他东西作为替代，类似这样的一个小决策，原来都是放在收银员身上的，那万一收银员这个没按公司标准执行，说不行，不给换，不给退，那么影响的是整个品牌的信誉和形象。

智能POS，则是根据门店定制智能点餐设备，减少人工的参与，把很多流程交给数字化系统，打通库存，打通服务，避免刚才讲到的这种人为情况出现的品牌标准的不统一，让客户感到不管是在哪个门店，他感到的都是标准统一且满意的服务。

三、c端消费者的数字化

我们c端的数字化建设，更多的还是体现在会员管理上。

以前的时候，会员管理不是在我们IT部门下面，领导的认知就是你必须管会员，我说会员是会员，IT是IT，我试图说服领导，发现说服不了，所以后来我就带了三年会员，然后去年会员部正式从IT部门脱离出去，归到品牌部。

当然，我们照样为同事们赋能，不管从前台的小程序点单，还是门店购买、还是美团饿了么，抖音快手。抖音快手这一块是我们接触客户最大的触点。

企业上市中，在评估企业会员数的时候，唯一的一个识别码就是手机号，没有手机号即使你有微信ID/支付宝ID，都叫无效会员。

所以，如果能拿到抖音和快手的流量，然后到微信里面一键授权了手机号，企业的会员量一下就起来了。

杨国福麻辣烫通过数字化赋能C端会员做深做强,将持续致力于构建与麻辣烫餐厅、外卖平台及零售渠道的消费者高效连通的跨渠道会员管理体系。

通过大数据结合分析算法,杨国福麻辣烫可以实现公域和私域之间双向消费者引流,并通过公众号、微博、抖音等第三方社交媒体及微信小程序等进行营销。截至目前,杨国福麻辣烫已经吸引了超过200万名注册会员,其会员系统还在不断升级当中。

不管是小程序点单还是在门店购买，我们1套代码可以同时支撑支付宝、微信、抖音、快手、小红书等7个客户端的小程序发布，而且我们每年的装修是自建的，我可以自定义，我们现在正在做这个事。

做会员的时候，一个最大的痛点是：怎么去带动加盟商一起干。举个例子，加盟商往往会认为，做会员是总部的事，和我门店没关系。30块钱打9折，相当于我门店就损失3块钱，而这3块钱是我加盟商的纯利润，我为啥要配合你这么做？

我们现在的做法就是要求加盟商“强配合”，哪怕你不理解，请你先执行。然后我们通过别的方法给你“补回来”。

比如订货补贴。我会拉加盟商的实时的会员订单，数量到一定量，我会在订购APP给你实时奖励，第一个是福豆，100个福豆抵一块钱（当然，我们也有防作弊机制），达到钻石级别的话，甚至订货的时候永远都是9折，那么会员打折的费用全都给你补回来了。

目前在总部这块，我们目前有几十人的运营团队在做会员管理、渠道运营、数据挖掘、商品管理、活动策划、内容制作、社区运营、朋友圈运营，一对一素材库等等工作。

三、加盟商的全生命周期管理

面向加盟商的全生命周期管理，我们的核心目的是实现集中化处理、流程优化、效率提高、数据驱动还有业务拓展性。

我们从微信、抖音、小红书等平台的数据以及展会、400、百度等线索数据，不用再手动登录各个平台下载线索，解决公司获客线索分散的问题，数据全部流入CRM系统，一键或自动分配给区域/总部进行处理。

企业的生存和发展必须拥有更稳定的客户群体。所以，持续维护和管理企业与客户之间的关系，让客户资源成为企业的固定资产，从根源上解决客户的流失自然成为企业管理的关键一环。

首先，代理商手中有所有客户资源，客户情况只停留在某个销售的脑海里，没有办法记录更没法传承，往往一些代理商流失/被淘汰之后，很多客户资源也跟着其一起流失了，除了一张合作表，没有留下任何的痕迹，最终导致一些优质的意向客户/意向加盟商直接流失，公司或销售层面要重新触达客户的话，需要从头开始，付出新的市场成本。

在了解到市场上有标准的客户生命周期管理系统后，总部决定发起市场调研并引入CRM系统，纷享销客也因此成为杨国福客户资源沉淀与业务能力传承的重要载体。

其次，公司投入大量市场费用获取的客户资源在跟进过程中，缺乏标准化的销售过程管理和目标管理。比如总部推给代理商的客户/线索，总部不清楚之前其打没打电话、然后在一次跟踪二次跟踪当中，客户给到的反馈，总部基本是看不到的，只能一个个通过电话/微信去向代理商打听，及时性和效率往往偏低。

现在通过CRM系统，代理商的所有的历史互动，我们都有记录，客户资源化管理，拜访客户谈了什么，意向代理商的态度怎么样，商机跟进到什么进度，一目了然。

“管理好过程”是建设达成路径，“管理好体验”是提高达成概率，两者并重。

2024年，我们将和纷享销客合作，持续建立加盟商全生命周期经营能力：

2个方向的管理目标：

杨国福以加盟商为中心的各阶段管理体系建立，提高内部效率
加盟商与品牌方的标准统一，优化协作和经营体系

1个技术平台，数据拿回来，有价值

借力数字能力平台工具，以数据驱动数据，以数据驱动经营，把数据拿回来，优化业务流程，在一个上平台上形成PDCA

3项核心流程建设，面向未来的竞争力：

开店前：以加盟为核心的MTL流程建立
开店后：以加盟商经营为核心的LTC流程的建立
运营中：以客户满意为核心的ITR流程建立

对于总部的价值：

1、意向加盟商的高效筛选--成交--开店

意向加盟商标准-关键跟进举措-关键步骤落地实现
意向客户360°画像-售前中后全生命周期管理

2、客户服务驱动型的组织协作与流程体系建立

通过指标体系牵引组织和流程，完成资源协作流程共建
分权重高低建立核心流程

3、建立可评估的指标体系

意向加盟商标准（精准投入）
确定加盟商需求（资源协调）
开店前开店后关键点协同（组织协作）
加盟商-门店全生命旅程管理（透明化）

4、可视化的决策数据

BI只是展示结果的工具，流程才是产生数据的载体，关键流程的建立和关键流程下的指标体系建立是洞察业务的关键。

对于加盟商价值：

1、品牌形象统一化

2、品牌服务0距离

3、品牌运营有感知

4、导入数字化经营视角

「结语」

杨国福集团从2015年开始持续构建数字化能力，今年是第9个年头，可以说杨国福集团的数字化和业务已经融合在一起，数字化本身就是业务的一部分；

业务在变化、技术也在发展，更多的细节场景需要建设。因此，数字化需要长期的坚持投入。

所以，我们每年都会根据公司战略和各领域的业务目标，并结合业界的经验和杨国福的数字化现状做来年数字化规划，套用业界的一句话，数字化建设只有起点，没有终点，我们一直在路上。

一个项目的成功，项目经理真的很重要。我不止一次谈到我们很幸运在和纷享销客的合作中有非常专业的项目经历的全力支持，能给我们带来很多输入，并且告诉我们最佳实践应该是什么。我们在说1，他就把23给你想到了，我们想到一个图，只想到了头和尾，他就把这个项目整个SOP给你画出来，结合我们公司实际应该怎么去做，把所有东西全都给你捋顺。所以我经常说找专业的人干专业的事，其实就是这个道理。