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大华股份流程IT总监金利红:数字化转型如何做到“五全一持续”?

纷享销客 ·  2022-10-21 16:23:29 关注
企业数字化是为了业务成功,解决业务痛点,提高运作效率,控制风险。

企业数字化是为了业务成功,解决业务痛点,提高运作效率,控制风险。

通过数字化转型在企业经营管理上的应用,一是让业务管理有抓手,帮助公司从经营数据层层钻取到业务细节,进而清晰是什么原因导效问题的发生;二是分析问题用数字说话,帮助管理层及时掌理运营状况,发现问题后,快速实施迭代,避免单凭个人经验做管理。通过业务运作的数字化转型,将应用场景化,让应用找人,提升体验,进而提升运作效率;同时将业务管控规则做成模型理点,及时对风险项做预警,做到可视可控。

“管理更简单,业务更高效”,大华构建了一个作战指挥平台。在这个平台里面,我们能够清晰看到我们目前所有的经营状况到底是好还是不好,如果是不好,是什么原因造成的?我们可以层层分析,直到最终解决问题为止。

大华股份流程IT总监 金利红

大华股份流程IT总监 金利红

1.数字化VS信息化:聚焦业务 重视数据 敏捷开发

1、数字化与传统信息化的区别

数字化和整个传统信息化到底有什么区别?每个人的理解,可能不一样。我们认为传统信息化是数字化的基础,数字化是传统信息化的升级,主要体现在以下方面。

A、传统信息化更多的是谈某个功能的应用,至于业务怎么动作,这个功能如何应用要自己思考怎么组合匹配,你要自己去发现,这对新员工是非常不友好的,他不知道到哪个地方去找。数字化更多的是聚焦业务场景,不同的业务情况,不同的流程,相关岗位需要依据什么规则,做什么事,怎么样能够把其整合在一起,让应用找人。

B、传统信息化更多的是事后统计的结果数据,比如订单数据,发货数据,业绩、费用数据,关注结果达成情况。而数字化不仅仅注重结果,要全流程挖掘、整合数据,把市场拓展、销售过程和结果数据打通,在预测、分析和过程管理中抓取各类数据进行回溯和干预,这些数据企业都可以层层挖掘,全过程发挥价值。

C、传统信息化的基础架构都是比较固化的点在业务软件系统,往往只能在其框架内去做开发,开发成本高,新功能迭代周期会非常长,系统每次变更影响面大,故传统IT大多采用瀑布式开发模式开展业务。而数字化要求“快”、能适应“变”、满足用的“爽”所以数字化的IT架构需要逐步演进到微服务架构,通过敏捷的产品化运作,产品推出特别快,小步快跑,持续迭代,而不是说等到全部都做好了,再统一去上线。

02.大华数字化战略核心建设理念:“五全一持续”

1、大华数字化战略

大华数字化战略的核心建设理念是“五全一持续”:骨干业务全在线、业务覆盖全场景、设备、应用和数据全连接、信息全实时、IT服务全自助、以及持续运营。

当然,“骨干业务全在线”,并不是说所有业务全在线,考虑到数字化投入的成本,有些东西没必要搬到数字化里面去。如果用Excel处理一个简单的报表效果会更快,就用Excel也未尝不可。“业务覆盖全场景”,我们提倡,同一件事情,不能有一部分在线上,有一部分在线下,我们要求要么全部在线上,要么全部在线下。

2、如何做数字化落地

结合大华“五全一持续”的数字化战略,大华提出了五大策略,确保数字化建设的真正落地:一是瞄准业务、二是整合流程、三是组织保障、四是技术保障、五是持续运营。

3、数字化建设要瞄准业务

一个企业能够数字化转型成功的基础,首先是该企业有一个良好的业务站位和战略规划 。在战略规划的基础上,基于场景化来设计,业务战略、规则如有问题,数字化效果肯定不会很好。

一个努力、成熟的企业战略层面一般不会有大问题,更多是执行上的问题,而执行力是可以通过数字化建设来提升,确保过程可视、可控、可追溯,从而使得整个的业务目标向着低成本高效率的方向进展。

4、数字化必须整合流程

围绕着整个战略目标的一个达成,数字化建设必须要整合流程,相信很多人也有切身体会。大华是如何做的呢?

我们认为,数字化转型要关注流程的重构,通过流程管理推动业务模式和流程再造,实现内外部的业务集成,消除业务断点和痛点;流程整合不仅仅是流程管理部和总部各流程经理、owner的职责,需要所有业务环节的同事一起参与进来。

以营销端的数字化为例,如果不跑一线,不听听一线的声音,不把一线的用户拉进来,你做出来的东西肯定不好,所以我们现在做市场一线的需求,基本上都会深入到一线业务当中去,结合业务场景,业务动作,用户习惯来做,真正从全流程的用户体现角度、全场景的用户体验角度来设计业务的流转。

大华专门成立了一个以整合流程为核心的委员会,每个一级部门的业务负责人都是流程委员会的决策人,每个部门的二级部门甚至三级部门都会有流程专员进来,一起来参与到整个数字化建设的过程中去。

5、数字化建设中的组织保障

组织保障的可以从两个角度来把握,一个是业务组织保障,一个是IT的组织保障。

业务组织保障,要求业务主管必须要具备数字化的管理思维,他需要理解每一个业务动作的开展,其线下动作和线上动作是如何匹配的,比如线上看到某个数字指标有下降,业务主管要有思维去思考如何通过业务动作去提升该数据指标,并且习惯建立线上流程,通过规范业务以规避相关风险。

另外,业务主管一定要有习惯于通过数字化来辅助决策,减少个人主观判断。以往,每个大区做业务汇报,会涉及到一堆财务数据、销售数据,甚至还有一些工业数据,一堆表哥表姐在汇报之前至少要花一个礼拜整理汇报的材料,而且一些数据之间经常会出现“打架”的情况,比如业务数据和财务数据可能就会有一些是不一样。到底要以哪个数据为准,大家往往是不知道的。所以,用数据来辅助决策就变得十分关键和必要。

从业务组织保障的角度来看,还有一个点需要提出,那就是业务主管一定要关注员工工作效率的提升。

IT的组织保障,要求数字化建设团队的管理层站位要高,一定要具备经营意识,把数字化建设作为投资来管理。团队骨干成员要有较强的业务理解能力,具备数字化解决方案的分析和设计能力。大华的IT团队主要二个来源,一是IT背景的人,还有一部分是业务转过来的,当然做IT的有些也转入到业务当中去。

6、数字化建设注重长期持续的运营

以前是做项目,项目上线就结束了,关注上线后业务的使用情况,是否带来业务价值,同时还要持续的优化,从而实现数字化平台的的全生命周期管理。所以,数字化建设如果稳定后就不运营不投入,则数字化建设前既定的流程目标、业务经营目标无人管控,数字化效果也将只是昙花一现。

7、IT架构规划策略

大华这种体量规模的公司,不是说一种技术或者一个系统就能解决企业所有问题的。大华采用的是混合型业务架构模式:传统整体式应用+微服务中台+云计算底座+AI/IOT/大数据应用,未来很长一段时间也都会是混合架构。

整个应用层面,我们通过微服务中台,对传统的“烟囱”系统进行重构和拉通,对系统进行松耦合,形成各类共享服务中心,实现业务能力数字化沉淀。

整个数据层面,我们会建设一个数据中台,将财务数据、销售数据、研发数据等都汇聚到数据中台里面,通过建设数据中台,实现数据最多抽一次的集中式管理,只要录入一次数据,用数据的时候就可以通过整个数据生产领域集中抽取,确保数据口径是统一的,提升数据复用率,有效避免数据孤岛。

8、全球化架构建设策略

大华作为一家全球化企业,现在很多的应用也是全球应用,全球管理。在全球化建设过程中,大华现在遇到的问题并不是说海外的业务或者政策有多复杂,而是怎么样让海外的员工能够像集团总部一样能够快速的使用/操作到我们所有的数字化平台。

所以基于这个目标,大华在全球设了5个节点(中国、新 加坡、德国、巴西、美国),通过网络专线、混合云、分布式部署,多数据中心同步等方式,已经具备实现应用系统对全球50多个分支机构、180多个国家,不同时区的员工、客户、合作伙伴的业务支持,享受和大华总部一致的用户体验。

9、业务连续性保障策略

所有的业务都在数字化建设以后, 怎么样能够确保数字化平台能够高效且稳定地运作,这是一个挑战。大华确保业务的持续性运转的主要体现在“网络不能断、应用不能挂、数据不能丢”三方面。首先网络层面,需要对网络链路做冗余,大华采用双链路冗余架构,双向备份,一条链路断了,另外一条链路马上就能顶上去。

应用层面,通过集群的方式来扩展整个应用,比如像我们销售一站式的服务器是30多台应用的集群架构,其中的一台挂掉或两台挂掉对整个应用是没有任何影响。

数据层面也是高可用,按不同类别、通过应用、文件、数据库快照、闪回等全备份,规避应用、数据丢失风险。基本上,我们做定期的每天增量备份,每周一的全量备份,备份完这个数据以后,异地存储,确保所有的数据都不会丢。同时,必须考虑应对对外部攻击、系统灾备及恢复演练,所以大华至少每半年都会抽取备份数据来做应急的恢复演练,确保在两个小时内要能把数据恢复起来。

10、信息安全保障

企业数字化,信息安全是底线和红线。信息安全纯靠管理肯定是不行的。现在业界也没有这么 强大的技术可以把所有问题都解决,所以一定是管理和技术结合。

在管理上,大华建立了信息安全委员会,董事长亲自挂帅,每个业务方向的高层都会参与进来,形成一整套信息安全体系规范制度及操作指引,全面强化员工安全意识。

在技术上,通过部署、防火墙、安全转入、主机安全加固等构建全面“立体式”安全架构,并且通过全流程监控,实现只要有异常,我们就能及时发现。整个的信息安全其实用了很多的技术,我们基本上把业界能够用到的一些技术全部都用了。

在运营上,我们也是下了很大功夫。每隔半年,我们都会举办一次信息安全考试,如果某个人在信息安全考试中没通过,对其整个绩效是有直接影响的。我们还会举办“利剑行动”,通过日常的安全检查、数据防泄密、安全审计等方式来确保数据的安全。

11、国产化替代

大华自19年被加入实体清单以来,就一直把涉A产品的迁移替代作为一个重要战略来推进,大华根据不同的领域和场景我们做了三种策略。

策略一:替换,国内有比较成熟的产品且满足业务需求,与公司业务皮配度较高的工具型产品,我们就直接替换掉了。

策略二:共创,对于一些复杂度高,国内又没有成熟的产品支撑、开发风险又相对可控的,企业自己开发会有一些难度,这种情况我们会找一些合作商,做一些共创。

策略三:自研,国内完全没有相匹配的产品,且共创成本过高,我们就会选择自研。

03.大华数字化实践的成果

整个大华的数字化战略,我们做数字化不是为 了数字化而数字化,一切是为了业务开展,为研发创新,为更好的服务我们的客户和合作伙伴,为更高效的内部运作。我们力求面向关键业务及流程数字化运作,以达到透明化、可测评、不断优化提升的目的。

1、数字化营销与经营

在营销领域,我们是从业务执行和经营管理两个层面落地数字化建设。在业务执行层面通过销售一站式平台,场景化地引导一线同事开展工作,在一个平台完成所有业务办理;同时合同订单执行、报销等业务过程透明可视;随时随地利用移动办公处理业务。

在经营管理层面,通过作战指挥平台拉通经营结果到业务过程,预埋各类管理规则,为管理者直观地展现哪些业务是好的,哪些业务有问题,同时提供及时预警。

数字化营销和经营,强调与关注过程和结果的展现,管理需要打通从结果到过程,帮助业务快速定位问题。在大华作战指挥平台里,结果在线、过程在线、人员在线、管理在线,跟经营相关的数据都能清晰看到。

2、 数字化研发

随着虚拟化、云计算、大数据及AI技术的快速发展与普及,算力和算法能力大幅提升,以前我们需要长时间才能完成的工作,现在几乎可以接近实时完成。

目前,大华的研发人员超过一万人,怎么样提升这些软件开发人员的效率呢?我们通过一站式的持续集成、AI应用等数字化解决方案,拉通版本规划,从需求规划、到整个开发/编译、扫描、测试再到发布全流程,并实现研发工作线上化,提升了研发效率和产品质量。

现在只要研发人员把写好的代码导入到这个平台上,第二天他就能收到一份报告,代码的情况,代码的质量一目了然。

在硬件设计方面,我们利用虚拟仿真技术对产品进行设计验证和工艺验证。以前,我们的验证更多是去判断产品设计在整个生产过程的一个合理性,现在我们导入虚拟仿真技术以后,就把所有的验证动作全部可视化,大大缩短了实物验证的过程。

数字化经营方面,我们做了整个研发的数字化经营体系,对项目实现全面、实时、精准的数据分析和展现,为项目投资决策、追溯提供参考依据。

3、数字化供应链

每个企业的数字化建设可能优先做的就是供应链,因为供应链领域相对来说整个体系比较标准,更多的差异化在执行层面,大华供应链数字化是怎么去做?

大华整个供应链建设,不仅仅局限于供应链内部企业的采购、制造、物流等高效协同,还把整个上下游客户供应商全部连接进来,形成一个企业内部+客户+供应商联动的数字化网状敏捷供应链。我们通过自己的供应链管理平台,把上述内容全部加载起来。

在制造自动化与智能化方面,大华导入了自动化生产线、SMT、智能货架、自动化传送带、AGV设备等,通过IT/OT集成融合,通过整个数字化的平台驱动这些智能设备的高效执行,在场景化应用上能够合力发挥出最大的价值,实现订单排产智能化、生产/测试自动化及过程质量防呆,减少对工人的依赖。

同时数字化平台支持大华全球供应网络布局,除杭州总部外,目前已在欧洲、北美、印度建立三大区域供应中心,在每个国家建有国家仓,支持全球多级供应网络运作。

4、数字化交付

近年来我们交付人员没有明显增长,但是所支撑的项目规模连年增加,人 均效率提升非常明显 ;我们通过集成交付一站式平台ISDP连接了施工商、大华的项目组、甲方客户,管控签约、立项、交底、变更、报销等关键流程,实现交付过程的资源在线、进度在线、质量在线,整个项目的概、预、核算和经营情况都在线可视可控。

5、以数字化构建合作生态⸺营销合作伙伴

除了企业内部的应用之外,大华也非常注重与合作伙伴的共建,如何能够快速地将好的产品或解决方案推给客户,大华构建了合作伙伴的云商平台,在这个平台里面,大华所有的合作伙伴都能及时了解到大华新的产品和解决方案,包括在平台里面可以实现自主下单、自主对账、自主开票。

6、以数字化构建合作生态⸺供应合作伙伴

我们也有一个供应商协同的系统,针对供应商IT能力比较弱的或信息化水平也比较低一点的,让他直接用我们的平台。但对于有一些供应商它本身IT能力也比较强的,我们采用EDI的一些对接的方式,所以在我们的供应商合作过程,各种技术都有应用。

4.结语

大华2019年开始数字化转型,今年是第四个年头,可以说大华的数字化和业务已经完全融合在一起,数字化本身就是业务的一部分;当然,数字化不是集中投资2年,后面就高枕无忧。

业务在变化、技术也在发展,更多的细节场景需要建设。

因此,数字化需要长期的坚持投入,存量的会持续发挥更多的价值,新增的会带来更多的叠加价值。

所以,我们每年都会根据公司战略和各领域的业务目标,并结合业界的经验和大华的数字化现状做来年数字化规划,套用业界的一句话,数字化建设只有起点,没有终点,我们一直在路上。

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