近年来，许多行业的运行逻辑在无声地被改写。消费领域尤为明显：人口结构在变、消费观念在变、竞争方式在变，AI等技术也在不断推高用户期待。过去熟悉的增长节奏正在被打乱，旧的路径不再可靠，新的路径又尚未完全成型。
在腾讯《大咖说》与纷享销客 CEO 罗旭的对谈中，他给出了一个清晰判断：中国各行各业，特别是消费品和快消行业，正站在一次真正的分水岭上。
这个分水岭，不只是行业景气度的起伏，而是一场有关认知、人才与管理方式 的深层重构。罗旭把企业眼前的机会，概括为三个“窗口”：理念窗口、人才窗口、产品与服务窗口。
一、消费品行业正处在真正的“分水岭”
在罗旭看来，今天的消费环境至少有四股关键力量叠加在一起：
● 人口结构：出生率下降、老龄化加剧，消费总盘子不再单纯依靠人数扩张。
● 消费逻辑：过去是“从无到有”，现在是“从有到雅”。消费者先关注是否方便、安全，再进一步关注个性化、情绪价值和品质感。
● 竞争维度：从卷市场、卷价格，进入卷品质、卷创意、卷服务的时代，大家都不得不“向上卷”。
● 技术发展：新技术推高了消费者的心理预期，也同时赋予企业全新的能力边界，特别是在营销、运营和决策上
在这样的环境里，勤奋和经验不再是决定企业上限的核心变量。罗旭认为，企业迎来了三个“窗口机会”。
二、理念窗口勤奋决定下限，认知决定上限
罗旭提出的第一个要点，是对理念与认知的升级。他反复强调一个判断：勤奋决定下限，认知决定上限。
过去四十年的红利期让勤奋拥有了充足的回报空间。市场从无到有，只要速度足够快、执行足够狠，就能占据一席之地。但在多重变量叠加的当下，勤奋的弹性已经非常有限——环境变得太快，单靠勤奋，换不来结构性优势。
AI，是最典型的体现。
罗旭在交流中提到，不少企业在面对 AI 时，往往走向两个相反却同样危险的极端。
一种常见情况，是对 AI 的过度神话。一旦听到“大模型”“智能体”，就迅速要求各个部门全面跟进，买一体机、上 Agent，希望通过一次集中投入完成整体智能化。而当业务效果并不明显，则迅速得出结论——AI 也不过如此。
另一种极端，则是把 AI 视为与自身无关的风口。一些传统行业企业认为，自己的业务高度依赖经验和人情，对 AI 的需求并不迫切，于是继续沿用既有逻辑做决策。
相比这两种态度，罗旭提出一个更务实的判断：对当下的 AI 要低看，对未来的 AI 要高看。
从现实看，大模型能力仍在持续演进之中，基础模型尚未成熟，真正贴合业务的垂直场景能力也还在逐步构建，期待一步到位并不现实。但从更长周期看，这并非一次短暂的技术浪潮，而是一场从信息化走向智能化的结构性迁移，企业无法置身事外。
正因如此，罗旭反复强调，AI 不应被理解为“给传统产业加一个新工具”，而应成为重新思考产品、服务和流程的起点。真正重要的不是用了多少 AI 技术，而是企业是否开始用“AI 原生”的视角，重新定义自己要解决的问题，以及未来的能力形态。
三、人才窗口拿着旧地图的人找不到新大陆
理念的改变会带来第二个窗口：人才。
在过去，企业往往依赖资历深、经验足的业务人才。但在智能化时代，经验和惯性反而可能成为组织升级的阻力。罗旭指出，企业在此阶段最稀缺的不是人，而是既能理解业务本质，又能理解技术趋势的人。
他将这种人才分成两类：
第一类是“业务深度 + 技术通识”的管理者。他们在行业里有积累，也具备对新技术方向的判断力，能快速理解哪些技术值得投入，哪些变化会影响长期能力。
第二类是“技术能力 + 场景敏感”的工程型人才。他们不以技术本身为目的，而是能把技术转化成生产力，放到业务流程中解决真实问题。
企业的挑战在于，这两类人往往分布在组织的不同区域，甚至拥有不同的话语体系。如何让他们协同，如何让技术与业务在同一个桌面上讨论价值，是所有企业在智能化阶段面临的共同课题。
另外一个普遍问题，是中国企业长期以来对 CIO 的低估。罗旭认为，在数字化和智能化环境下，CIO 必须成为企业经营管理的一部分，能够把战略意图转换成流程和系统，并建立组织级的能力底座。
四、产品与服务窗口快消行业的竞争从最后一米开始
第三个窗口，是企业在产品与服务上能否建立精细化运营能力。
在快消行业，这个问题被放大得尤为明显。渠道铺货、终端陈列、促销触达、补货响应等环节看似传统，却是决定竞争力的关键。快消品的替代性极强，只要消费者无法买到某个 SKU，就会直接转向其他品牌，因此“最后一米”的运营能力，往往直接决定市场份额。
但现实中，许多企业仍停留在粗放管理阶段：广告费用庞大却难以精准评估效果，促销投入难以知道是否触达有效人群，渠道费用常常出现 20%–30% 的“黑洞”。
罗旭认为，企业必须把关键价值链条流程化、体系化和数据化，让每一次动销、陈列、补货都被记录、分析与优化。精细化运营并不是多做几张报表，而是三个根本动作：
第一，流程化。把关键价值逻辑沉淀为流程，让业务从“依赖个人”变成“依赖系统”。
第二，体系化。把能力建在流程上，而不是建在某些人的经验上，使企业可以复制能力，而不是复制个体。
第三，数据化。用客观数据拆解决策，让企业能找出表现最好的门店、渠道或团队，并把这些能力模型推广到全网。
五、没有永远的“王者”只有不断再造的能力
分水岭的出现并不意味着行业的悲观，而意味着企业必须重新思考自己的能力结构。理念的更新，让企业重新理解外部变化；人才的更新，让企业具备真正的进化能力；产品与服务的体系化，则决定企业能否在没有规模红利的时代继续向前。
当环境变化时，既得优势会清零，每个人站在同一条起跑线。
