滴滴企业版携手纷享销客：以CRM重构企业出行服务新体验

当企业服务进入价值深耕时代，出行服务早已跳出运力比拼的单一维度。作为行业里的资深“老兵”，滴滴企业版交出了自己的答案：以“确定性、服务、节省”三大核心能力筑牢护城河，向赋能员工体验与企业经营升级。

深耕出行领域十余载，滴滴企业版凭借覆盖强大的运力网络、专业的服务体系与持续的技术创新，引领行业变革。从各线城市的用车保障，到一站式商旅的高效整合，再到AI 智能助手的创新落地，它用技术与运营重构着企业出行的体验边界。而在数字化转型的浪潮中，这家行业领军者的选择与思考更具样本价值。

近日，纷享销客创始人兼CEO罗旭对话，滴滴出行首席信息官兼企业服务事业群总经理蔡晓鸥，共同拆解CRM从选型到落地的核心密码，揭秘数字化真正创造价值的底层逻辑。

罗旭：作为出行行业在企业服务领域的领军者，滴滴企业版最核心的竞争壁垒是什么？

蔡晓鸥：滴滴在出行领域已经深耕13年，而企业版作为滴滴的第二条核心业务线，入局时间较早，积累了先发优势。经过11年的打磨，我们沉淀出了三大核心能力：确定性、服务、节省。

第一个是确定性。依托于滴滴庞大的司机数量，我们确保了用车服务的充足供给。在这个基础上，我们会在一些加班场景及下班高峰时段的热点区域，实施了动态的司机补贴机制与智能车辆调度策略，确保客户无论在不同的时间和地点，都能享受用车服务。

第二个是服务，我们构建了专业的客诉处理机制与平台治理规则，解决客户可能遇到的各类难题，例如高速费、洗车费异议等，能快速响应诉求、高效协调解决。同时，安全是服务当中至关重要的一条，滴滴安全体系覆盖行前、行中、行后全流程，通过技术手段和人工响应机制守护乘客和司机的安全。

此外，我们还投入了大量产研资源，建立了敏捷的响应机制。对于客户的一些特殊需求我们能够快速承接，进行定制化开发。

第三个核心价值叫节省， 这不仅限于打车费用的优化。例如我们有一个客户通过滴滴企业版，节省了很多人力审票的成本。从整体数据来看，我们能帮企业实现约 15%的综合成本节省。每个季度我们会为重要客户做专项数据分析，帮企业找到进一步优化的空间。

罗旭：我深有体会，不仅是晚上打车感受到的安全感，现在边远地区用滴滴也能打到车，而且用企业版也能稳定叫到，这份出行体验做得很出色。

蔡晓鸥：这背后依赖的是滴滴全域的司机供给体系。这两年我们的重要工作之一就是把服务覆盖到更多三四线城市及下沉市场，确保无论用户身在何处，都能得到及时的出行响应。所以第一个是用车，然后第二个是一站式商旅整合。我们把机票、酒店预订等商旅服务纳入体系，发现大交通（机、铁）与小交通（打车）的深度融合，能大幅提升出行体验。

比如以前去机场，得来回切换多个 App，繁琐又容易出错。现在在滴滴企业版 App里，我们实现了全流程一站式整合：航班信息卡片和用车服务直接绑定，点击卡片就能一键叫车前往机场，方便快捷，避免选错航站楼的问题；到了机场后，想要去预订的酒店，对应的酒店卡片会自动弹出，同样可以一键叫车，全程不用切换任何应用。

我们今年也做了一个突破，即率先在行业内推出了AI智能助手。以前可能在多个App跳转，需要来回来去订机票、订酒店、弄打车，现在一个AI小滴助手就能干这个事了。当我们把服务整合进一个App后，发现操作时间缩短到了20-30分钟。

罗旭：在众多CRM服务商中，滴滴企业版为何最终选择了纷享销客？

蔡晓鸥：我们选择纷享销客，核心原因有三点。第一是其沉淀的最佳实践。纷享销客这套系统里融入了真实业务场景打磨后的实战方法，而滴滴企业版的业务场景很复杂，涵盖直销、渠道、电销、线上运营等多种模式，过去获客漏斗也没有打通，需要这样有成熟实践支撑的解决方案。

包括在交流中，纷享销客的销售、实施负责人所展现出的体系化思维与实战经验，也进一步加强了我们的信心。可见纷享销客对CRM行业的理解足够深，能精准洞察企业在客户管理中的真实痛点。

第二是纷享销客构建了强大的PaaS平台。这和行业理解也密切相关。纷享的实施团队和解决方案，能有效收敛客户的个性化需求，将其映射到标准产品上进行迭代优化，不用投入过高成本，又能精准解决核心问题，这对我们来说价值很大。

所以从产品化水平来看，纷享销客无疑走在了行业前列，能满足滴滴的复杂业务需求，这一点已经超出了我们最初的预期。

第三是安全性。对于我们这样承载大量客户数据的平台来说，数据安全是底线。在PII数据的管理与加密能力上，纷享销客有着显著优势，这也是我们下定决心选择它的重要考量。

罗旭：我们发现，很多企业虽然正身处这些变革之中，但没能敏锐洞察其核心逻辑，对CRM的认知还停留在“销售管理”层面。从您的专业角度来看，面向未来的CRM，究竟该如何定位？它真正的核心价值又体现在哪里？

蔡晓鸥：我觉得CRM是特别好的融入到客户，尤其是以销售为主导的经营活动当中的管理工具。这个里面有两个词，第一个是经营活动，第二个管理工具，像以前做信息化做的一些管理工具，它更多的是管理工具，很难融入到生产经营里面。

而CRM的本质，应该以客户生命周期为依托，管理销售只是其中一个职责。当真正打通客户全生命周期后，企业能通过CRM分析客户的实际使用行为，进而优化服务与运营策略。我认为这个是一个长期发展，或者其实客户最应该用的、最底层最根本的东西。

举例来说，比如我们近期通过CRM发现，某个客户的跨城出行费用和退改频次异常偏高，这就是CRM带来的数据洞见。那么销售和CSM应该基于这个洞察，帮客户优化其经营活动，包括输出专项分析报告，拆解跨城费用偏高的原因、建议通过更合适的交通工具替代部分行程、排查退改频繁等问题。

其实很多客户自己感知不到这些隐性成本，但这些费用会实实在在产生，而CRM能帮客户穿透全生命周期，找到可优化的环节，这也是它和其他信息化工具的核心区别，就是能真正深入客户的实际经营场景，创造落地价值。

罗旭：也就是说CRM 的核心价值在于，它不仅是业务的承载平台，是客户全生命周期运营的核心抓手。更重要的是，它也能将客户的行为动作、业务结果等量化为数据，再结合科学的管理理念，让企业决策更具洞见性和预见性。

蔡晓鸥：是的，我觉得这个价值可以分为两个层面。第一层是销售管理优化，通过CRM沉淀的最佳实践，结合产出的数据，能清晰看到销售漏斗的关键节点，精准定位哪个销售团队、哪个环节需要调整。第二层是客户激活与放量，CRM会和我们的CSM工作台打通，能直观对比同行业客户的使用情况，快速排查是否存在管理漏洞或服务瑕疵。

罗旭：虽然出行行业看似有着标准化的基础需求，但不同企业的实际场景差异很大，个性化诉求应该不少。滴滴企业版是如何平衡平台化能力与个性化需求，有没有成熟的解决方案？

蔡晓鸥：我们建立了一套高效的需求响应机制，通过产研资源投入的月度排期，各个团队的AE、CSM等一线团队都会参与，集中反馈客户的各类需求。例如去年我们累计承接了约2300多个需求，其中最终沉淀为平台通用化能力大约有400到500个。因此从行业的角度来说，定制化能力不只是满足客户需求的必要举措，更是拉开与竞品差距的核心竞争力。

对于滴滴企业版来讲，我们希望先把通用化能力打磨到行业领先水准，筑牢服务基础，在此之上，针对不同客户的特殊需求提供定制化方案，依托平台进行灵活配置，推动定制化落地。

所以滴滴企业版走了一条和其他SaaS行业不太一样的路线。在通用化能力扎实的前提下，当前阶段会更强调个性化服务的深度，既保证服务的稳定性和效率，又精准解决客户的差异化诉求。

蔡晓鸥：要让CRM真正落地企业、发挥实际价值，让实施团队、纷享销客和客户三方都认可方案的成功，您认为最关键的核心要素是什么？

罗旭：这个问题很关键，我认为核心有三点，缺一不可。

首先是意识层面的共识。如果企业选CRM的初衷只是找个工具用用，不管公司规模大小、资金多少，最终大概率只能用起来10%-20%的基础功能，很难发挥真正价值。真正的关键是，企业要明确CRM的定位，它不是单纯的管理工具，而是承载 以客户为中心、全生命周期价值运营的业务战略载体。

就像我们之前聊到的，企业必须先有这套核心意识，清楚自己要通过CRM实现什么，我们才能帮它把这套逻辑落地到平台上，这是所有成功的前提。

其次是科学的落地策略。每个企业的管理痛点、业务场景都不一样，数字化转型没有统一的教条式SOP。这就需要整体规划，并且分步实施，要么从最关键、最紧急的问题切入，要么从最容易出成果的环节入手，由表及里、由浅入深地推进。数字化蓝图是靠一步步的成效积累绘制出来的，不是一下子就能全面铺开的，急于求成反而达不到预期。

最后是组织与人才保障。很多传统企业会遇到一个普遍问题：懂经营的人不懂数字化，管IT的CIO又不懂业务。这就像讲英语和讲法语的人沟通，缺少能衔接的桥梁，推进起来特别别扭。所以企业必须配备配套的人才，要么自己培养，要么主动引进，让团队里有既懂业务又懂信息化的综合性人才。